El blog de José María Mateu

Innovación, Marketing, Personas

El blog de José María Mateu

Otro futuro es posible

diciembre 20th, 2021 · No Comments · Sostenibilidad

Un futuro donde las aportaciones de trabajadores y trabajadoras justamente retribuidos y motivados permiten a sus empresas ofrecer mejores productos; un futuro donde se colabora con los proveedores con este mismo fin y éstos obtienen a cambio una contrapartida proporcionada al valor aportado, independientemente de qué tipo de organización se trate y de en qué parte del mundo se ubique; un futuro en el que las empresas se esfuerzan por reducir sus deshechos, su consumo de agua y su gasto energético, siempre de fuentes sostenibles; un futuro en el que esos deshechos se reutilizan o reciclan adecuadamente; un futuro donde los clientes disfrutan satisfechos de los productos adquiridos, sabiendo que no comprometen el futuro de sus hijos e hijas; un futuro en que esos clientes recomiendan esos productos, permitiendo a las empresas que los ofrecen crecer de manera sostenible, ofreciendo más y mejor empleo; etc.

La evolución hacia un paradigma basado en el desarrollo sostenible requiere de la implicación de todos los agentes que participan en el proceso económico. Hay buenas noticias en esta dirección. Los gobiernos han comenzado a adoptar decisiones exigentes relacionadas con aspectos como la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), principales inductores del cambio climático. Algunas empresas comienzan a asumir su responsabilidad, autoimponiéndose exigencias de sostenibilidad que van más allá de las exigidas por estos gobiernos en el momento actual. Un número creciente de ciudadanos, en su faceta de clientes, comienza a valorar los esfuerzos de esas empresas, primando estos comportamientos en sus decisiones de compra.

El reto que nos amenaza es no obstante de tal magnitud, que debemos exigir, y exigirnos, un esfuerzo mucho mayor. Urge adoptar medidas más eficaces de ahorro de recursos naturales, en particular la energía y el agua, optando además por energías sostenibles. Urge una utilización más responsable de los bienes, alargando su vida útil y canalizándolos adecuadamente una vez concluida la misma (reciclaje). Urge tener en cuenta a la hora de elegir productos los esfuerzos en materia de sostenibilidad realizados por las empresas que los ofrecen. Urge un ejercicio de responsabilidad de cada persona, a nivel particular y en todos y cada uno de los ámbitos en que interviene. Más allá de esto, urge también un mayor esfuerzo de comunicación y sensibilización, un mayor esfuerzo didáctico de todos y cada uno en su ámbito de influencia.

Las empresas pueden también hacer mucho en estas direcciones. Es más, las empresas no deben esperar a que los gobiernos les exijan esfuerzos en estas direcciones porque, en el contexto actual, las empresas pueden ser más sostenibles sin dejar de ser rentables. A medio plazo, a medida que las exigencias de sostenibilidad de los clientes y las administraciones públicas aumenten, no podrán ser rentables si no son sostenibles. Abrazar la sostenibilidad puede ser incluso el camino hacia la rentabilidad, aportando ventajas competitivas. Conviene no olvidar que los cambios son el caldo de cultivo ideal para el surgimiento de oportunidades. ¿Cómo hacerlo? ¿Por dónde empezar? Orientar en esta dirección es el primer reto que hemos abordado al redactar la Guía Construyendo empresas sostenibles, que editada por el Parc Científic de la Universitat de València acaba de ver la luz. Te animo a descubrirla, descargándotela gratuitamente en este enlace:

https://news.pcuv.es/home-pcuv-la-fpcuv-lanza-una-gu%C3%ADa-para-ayudar-a-startups-y-empresas-a-alinear-su-viabilidad-al-desarrollo-sostenible

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Desarrollo sostenible. Qué es y por qué es urgente.

septiembre 26th, 2021 · No Comments · Estrategia, Futuro, Gestión del cambio, Uncategorized

Es innato al ser humano el intento por mejorar sus condiciones de vida. Es una característica legítima y encomiable que forma parte de su naturaleza. En busca de ese desarrollo, la Humanidad ha movilizado a lo largo de la Historia su inmensa capacidad intelectual, plasmada en tecnologías cada vez más poderosas. Las sucesivas civilizaciones se han organizado para poder avanzar más rápido, construyendo un sistema económico de una eficiencia aparentemente incontestable, capaz de desplegar sinergias poderosas a partir del conocimiento generado por las generaciones anteriores. El éxito es innegable, si contemplamos las condiciones en que viven hoy las sociedades más desarrolladas.

No obstante, tras siglos de desarrollo, algunas realidades menos positivas se obstinan en emerger. Podemos estructurar esas realidades en dos grandes ámbitos, el medioambiental y el social. El primero de estos ámbitos hace referencia al planeta en que vivimos, y al efecto que ese desarrollo supuestamente eficaz está provocando en el mismo. El segundo de esos ámbitos, el social, se refiere al desigual reparto entre las personas de los beneficios generados por ese desarrollo.

El desarrollo económico ha minusvalorado tradicionalmente, cuando no ignorado, sus efectos sobre el medio ambiente. Estos efectos se sacan directamente de la omnipresente ecuación del beneficio, aquella que intenta maximizar la diferencia entre el valor creado y los costes asumidos. La perspectiva suele ser estrecha, limitada a las personas encuadradas en la entidad que acomete la acción económica, ya sea ésta una empresa, un estado u otro tipo de organización o comunidad. La teoría económica bautizó estos efectos negativos sobre el planeta con un revelador externalidades, es decir, algo ajeno al ente económico. Los agentes económicos extraen así recursos de la naturaleza y los transforman mediante procesos que van dejando un rastro cada vez más presente de residuos sólidos, líquidos y gaseosos, un rastro que ahora sabemos hará imposible la vida en el planeta a medio o largo plazo. La mejora de las condiciones de vida actuales se hace en detrimento de las condiciones de vida de las generaciones futuras, de nuestros hijos, hijas, nietos, nietas, …

La creación de valor en el sistema económico tradicional externaliza también su impacto en personas que no forman parte de las entidades económicas, e incluso en personas que, formando parte de esas entidades económicas, no forman parte de las minorías que toman las decisiones relevantes. Cuando se ayuda por ejemplo a otros estados a acometer su propio desarrollo se hace a costa de hipotecar a éstos con una deuda desmedida que tendrán que soportar las generaciones futuras de esos estados supuestamente ayudados. Es más, el sistema económico tradicional crea valor de manera tan desigual, que muchos de los que han colaborado en esa creación de riqueza reciben muy poco a cambio, dando lugar a trabajadores pobres que viven en países supuestamente ricos.

El sistema económico tradicional genera en resumen desigualdades crecientes entre estados, entre las personas que viven dentro de un mismo estado y entre las personas que viven hoy y las que vivirán mañana en un futuro incierto. Este diagnóstico se recogía ya en un revelador análisis auspiciado por la Organización de las Naciones Unidas en 1987. Se alertaba en él de los peligros próximos y lejanos en el tiempo de esta forma de vida irresponsable. ¿Qué ha ocurrido en estos más de treinta años? Lo que ha ocurrido es que ese futuro lúgubre empieza a hacerse cada vez más presente. Las catástrofes naturales se agolpan y ponen de manifiesto que ya nada está a salvo. Hasta los ricos de los países ricos afrontan ya las inclemencias del cambio climático, o pandemias debidas en gran medida a la pérdida del equilibrio en los ecosistemas naturales.

Surge la necesidad de un nuevo paradigma, uno que no sólo atienda a la sostenibilidad financiera de las entidades económicas. Un paradigma que atienda también a la sostenibilidad del planeta, es decir, a la sostenibilidad medioambiental, y un paradigma que distribuya el valor creado de manera justa, es decir, que atienda a la sostenibilidad social.

Desarrollo sostenible es aquel que atiende a las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para atender las suyas. El desarrollo sostenible, más que un estado armonioso al que aproximarse, es un proceso de cambio en el que se intentan hacer consistentes las necesidades actuales y las futuras a la hora de tomar decisiones relacionadas con la explotación de los recursos naturales, el desarrollo tecnológico, la orientación de las inversiones, los cambios organizativos, etc. Desarrollo sostenible implica, ineludiblemente, esa triple dimensión: sostenibilidad económica, sostenibilidad medioambiental y sostenibilidad social. Los tres ámbitos están estrechamente relacionados. Enfocar en la primera (económica), ignorando las otras dos, es lo que nos ha traído hasta aquí. Es el momento de enfocar en las otras dos, y es el momento porque el tiempo se acaba. No el nuestro, probablemente, pero sí el de nuestra descendencia.

(Este texto forma parte de Construyendo empresas sostenibles, documento de inminente publicación por la Fundació Parc Científic de la Universitat de València. Si el lector desea ser informado de dicha publicación, le animo a que se suscriba a la Newsletter del PCUV en esta dirección: https://www.pcuv.es/es/suscripcion-newsletter).

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¿Motivar colaboradores? Busque las soluciones en usted

septiembre 15th, 2020 · No Comments · Estrategia, Gestión del cambio, Talento

Toda iniciativa de cambio activa fuerzas que se oponen a él”, afirmábamos en una entrada de este blog de hace unos años. El directivo o emprendedor debe ser capaz de vencer esas dinámicas. ¿Cómo? En principio movilizando a las personas de su organización para que abracen el cambio y luchen contra esas fuerzas reactivas. Es ahí donde emerge el rol de líder del directivo o emprendedor, destacando sobre otros roles menos relevantes reservados para épocas de calma chicha (administrador, asignador de recursos, enlace, …). Es ahí donde el jefe debe activar todos los recursos a su alcance para conseguir motivar a su equipo y alinearlo hacia el objetivo. ¡Motivación! Hemos enunciado la palabra clave. Es quizás el término más escuchado por los que nos dedicamos a asesorar o mentorizar a directivos y emprendedores. ¿Cómo motivo a mi equipo?

En los tiempos del ordeno y mando, al jefe le bastaba con dos herramientas muy burdas para dirigir a su equipo, el palo y la zanahoria. Con ello conseguía que el colaborador hiciera, … lo justito. Esas herramientas tan escuetas (el miedo y cubrir las necesidades básicas) no eran suficientes para movilizar el verdadero potencial de las personas.

Y, sin embargo, ese potencial está ahí. Las personas quieren contribuir de manera significativa, quieren hacer cosas buenas y hacerlas bien, quieren alcanzar logros relevantes, quieren crear hechos y cosas memorables. Son deseos que sin duda pueden colaborar a su vez al desarrollo y crecimiento de la organización. El jefe debe activar esos poderosos motivadores latentes y alinearlos con lo pretendido por la organización. ¿Cómo?

En un libro memorable que acaba de cumplir 25 años, Levers of control, How managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Rober Simons nos da las respuestas. Como muestra la tabla, Simons parte de ese interés de las personas (primera columna de la tabla). Es la organización (su jefe en muchos casos) la que impide la actuación de esas fuerzas motivadoras, construyendo procesos inhibidores (segunda columna de la tabla). ¿Cómo romper esos bloqueos? ¿Cómo combatir esos procesos inhibidores? Simons nos da los instrumentos, las soluciones (tercera columna). Lo más sorprendente es que esas soluciones están siempre a disposición de los directivos y emprendedores. Veámoslas, una por una.

  • Las personas quieren contribuir, pero, ¿a qué? ¿Ha definido claramente la organización su propósito? La solución: comunica la misión y valores de la organización. Sirva como ejemplo aquel que dábamos en la primera de las 100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales, el caso de Starbucks. Mientras los directivos y emprendedores de otros negocios de hostelería piensan que están en el negocio de servir cafés, los directivos de Starbucks animan a su gente a hacer felices a sus clientes (sirviéndoles café). Puede parecer los mismo, pero hay una gran diferencia.
  • Las personas quieren hacer el bien. ¿Está la organización construida de forma que las personas que trabajan en ella puedan hacer el bien? La solución: especifica y reafirma las reglas del juego. El ejemplo: una empresa de compra-venta de coches usados (CarMax), que ha figurado 16 años seguidos en la lista Fortune de las mejores empresas en las que trabajar (en 2020 ha alcanzado el puesto 20). ¿Cómo? Evitando que los objetivos de clientes y personal entren en conflicto, como ocurre en otras empresas en que el precio se negocia y el margen se reparte como fruto de esa negociación.
  • Las personas quieren afrontar retos atractivos. ¿Está la organización definiendo objetivos desafiantes? ¿Ha enfocado sus recursos al logro de esos objetivos? ¿Los ha comunicado de manera que todas las personas en la organización los asuman como propios? La solución: construye y da soporte (comunica) unos objetivos claros. El ejemplo: “¿De qué se ríe Virginia Azuelo, camarera de un hotel de la cadena Ritz-Carlton?”, pregunta Tom Peters en las páginas de uno de sus libros más conocidos (Nuevas organizaciones en tiempos de caos). “Se ríe de que puede gastar al momento hasta 2000 dólares para resolver el problema de un cliente”, contesta el propio Peters. Le han dado instrumentos para hacer bien su trabajo, para asegurarse de que hace felices a sus huéspedes. Vale la pena añadir que la capacidad para entusiasmar es uno de los rasgos que definen a los líderes.
  • Las personas quieren crear. ¿Está la organización dando margen a la creatividad o está amenazando con purgar al que se atreva a pensar fuera de la caja? La solución: abre un proceso de diálogo en la organización que estimule el aprendizaje y la búsqueda de soluciones nuevas. El ejemplo: PGAV Destinations.

Si alguna vez se vuelve a preguntar por qué sus colaboradores y colaboradoras no parecen motivados, busque las soluciones en usted (o, alternativamente, en la lista de Simons).

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Lógicas para el crecimiento. Active las suyas

septiembre 9th, 2019 · No Comments · BMI, Escalabilidad, Estrategia, Modelo de Negocio

Como decíamos en la entrega anterior, para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras, en función de las actividades clave que incorpora. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad, y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables.

Hacemos ahora una primera revisión de las lógicas de crecimiento más usuales. ¡Ojo!, no son las únicas, y en esto, como en todo, la innovación también puede aportar ventaja competitiva. Inventar una nueva lógica de crecimiento podría tener un premio valioso.

Pasemos en cualquier caso a ese repaso de las más populares:

  • Las economías de escala son quizás las lógicas de crecimiento más potentes, pero ni son las únicas ni son aplicables a cualquier actividad. Es claro que las actividades de producción pueden aprovechar las economías de escala (fabricando muchas unidades el coste de cada una de ellas se reducirá). Otras actividades, las basadas en el trabajo físico de las personas, por ejemplo, gozan de menores economías de escala (si empleamos x pintores para pintar 10 metros cuadrados de pared en una hora, para pintar 20 metros cuadrados en el mismo tiempo necesitaremos 2x personas).
  • Las economías de alcance por su parte han dado lugar a un modelo de negocio en particular, el conocido como de ‘la larga cola’ (the long tail), pero son aplicables a otros muchos ámbitos. El replicado mediante franquicias de cierta fórmula comercial de éxito permite alcanzar economías de escala en otras partes del negocio, o simplemente rentabilizar una marca. En esencia se trata de diversificar determinadas actividades para alcanzar economías de escala en otras.
  • De particular aplicación en los ámbitos digitales resultan las denominadas economías de red (también llamadas externalidades de red). Se refieren al valor creciente obtenido por los miembros de una red a medida que la red crece, y todo ello sin que tengan que hacer inversión adicional alguna. Pongamos como ejemplo el hecho de que algún conocido acceda a una red social en la que nosotros ya estamos. La red nos aporta más valor porque podemos conocer sobre él, interactuar con él, etc., y todo ello sin que nosotros hagamos ningún esfuerzo adicional. Lo mismo se puede aplicar a otros ámbitos digitales (plataformas multilaterales por ejemplo).
  • La curva de aprendizaje es otro mecanismo efectivo. A medida que aprendemos nos cuesta menos hacer las cosas, o las hacemos más rápido o mejor. Gestionar el conocimiento es clave en este tipo de lógica.
  • La participación del cliente puede ser contemplada como un mecanismo de reducción de costes, o de creación de valor o de ambas cosas. Los cajeros automáticos supusieron un mecanismo efectivo de reducción de costes para las entidades bancarias. Dejar que el cliente asumiera dos de las actividades que resultaban más costosas (el transporte del mueble a su domicilio y el montaje) supusieron quizás la clave del éxito de IKEA. En mi libro ‘100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales’ hacía referencia a cierto restaurante que expone su vinoteca para que el cliente pueda inspeccionarla, más allá de las habituales referencias en la carta de vinos (ver imagen). Esto aporta valor al cliente porque facilita la elección y nos permite satisfacerle mejor, y todo ello con menos esfuerzo por parte del personal (ver documento con algunas de las 100 ideas prácticas).

En conclusión, la clave del escalado está en encontrar aquellas lógicas que subyacen en las actividades desplegadas por el negocio en cuestión, y activarlas. Poco cabe esperar de un modelo de negocio que no halla asegurado mecanismos de crecimiento desde su configuración inicial. Puede que llegue a validar el modelo, pero quizás se estanque a partir de ahí, uniéndose a la legión de empresas zombis. En cualquier caso, cualquier momento es bueno para empezar a mejorar el modelo de negocio, descubriendo, activando y desplegando lógicas de crecimiento. Y el suyo, ¿qué lógicas de crecimiento está utilizando?

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Modelo de negocio, lógicas de crecimiento y escalabilidad

septiembre 5th, 2019 · No Comments · BMI, Estrategia, Modelo de Negocio

Un análisis del modelo de negocio (más riguroso de lo habitual) puede dejar al descubierto las claves para escalarlo, es decir, para crecer.

Algunas startups consiguen el reconocimiento inicial del mercado en el que se insertan. Su modelo de negocio funciona, es validado por el mercado. ¿Qué ocurre a partir de ahí? ¿Por qué muchas de ellas permanecen luego estancadas en ese umbral durante mucho tiempo, como si de empresas zombi se tratara?

Validar el modelo de negocio es sólo un hito intermedio en el largo camino de la startup hacia el éxito. Una vez validado el modelo de negocio, llega el momento de escalarlo, de hacerlo crecer. Mucho se ha escrito sobre la fase de validación del modelo. Menos sobre su escalabilidad.

Para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables. Vayamos por partes.

El modelo de negocio es un mecanismo conceptual que ha demostrado sobradamente su utilidad en la tarea de definir una estrategia solvente para una startup. Se trata en esencia de una representación de los elementos clave que configuran la estrategia del negocio (quién es el cliente, qué ofrecemos a ese cliente, cómo producimos eso que ofrecemos, y, sobre todo, cómo creamos valor para nosotros y para ese cliente). El modelo de negocio ayuda a definir y refinar todos estos elementos, a revisar la coherencia entre ellos, y ayuda sobre todo a planificar la forma de validar ese modelo, de comprobar que el modelo dibujado en una servilleta funciona.

Todo esto es útil y necesario, pero aún podemos sacar al modelo de negocio mucho más jugo. Aún podemos aprovechar mucho mejor el potencial del concepto, si lo aplicamos a la fase posterior, la de escalado del modelo, la de crecimiento. Debemos para ello hacernos otra pregunta relevante: ¿dispone el modelo de negocio de palancas para hacerlo crecer?

Para responder a esta pregunta conviene fijarse en las actividades que la startup despliega para configurar y ofrecer la propuesta de valor al cliente. Estas actividades deben quedar reflejadas en el modelo de negocio, al menos las más importantes, las que Osterwalder denomina ‘actividades clave’ y Johnson y sus colegas ‘procesos clave’, al igual que los recursos con los que la startup pretende ejecutar esas actividades. Esto es tan importante (forma parte tan intrínsecamente del modelo) que, en opinión de Zott y Amit, el modelo de negocio puede ser conceptualizado como un sistema de actividades específicas e interdependientes.

La idea clave para trabajar con esto es entender que cada una de estas actividades que la startup ejecuta puede presentar lógicas de crecimiento diferentes (cómo bien avanzara José Carlos Jarillo, el análisis hay que hacerlo al nivel de cada actividad). La configuración en detalle de esas actividades clave es crucial porque puede dejar al descubierto el potencial de crecimiento del modelo, su escalabilidad. ¿Qué lógicas de crecimiento incorporan esas actividades? Sólo conociéndolas en profundidad podremos aprovechar esas lógicas y facilitar el crecimiento del negocio.

En suma, para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras, en función de las actividades clave que incorpora. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables.

Dejo para una próxima entrega un primer repaso a las lógicas más conocidas (en breve).

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Arranca el Castellón Global Program, un potente espacio para la innovación y el crecimiento

junio 3rd, 2019 · No Comments · Emprender, Estrategia, Uncategorized

“Un diseñador de juegos, Gunpei Yokoi, preguntó a su jefe: ‘¿Qué tengo que hacer?’. El jefe de Nintendo, Hiroshi Yamauchi, le contestó: ‘Algo grande’”. Lo cuenta Tom Peters en el que quizás sea uno de los libros de gestión empresarial más provocadores jamás escritos (Nuevas organizaciones en tiempos de caos).

Un sinfín de empresas de nuestro entorno más próximo reúne el talento suficiente para dar un decidido paso adelante, para convertirse en potentes creadoras de riqueza y empleo. Lo único que sus emprendedores y emprendedoras deberían añadir a ese talento es un conocimiento más profundo de los resortes que facilita la innovación. Es por ello una muy buena noticia la puesta en marcha del Castellón Global Program, una iniciativa del Parque Científico y Tecnológico de la Universitat Jaume I (Espaitec) y de la Diputación de Castellón, que facilita esos resortes inductores de la innovación.

El Programa incorpora esos resortes actualizando sus contenidos formativos, añadiendo las aportaciones más recientes en el ámbito de la estrategia y la innovación. Hablamos de INNOVACIÓN, con mayúsculas, de espacios diseñados para que emerja la innovación de carácter estratégico. Se trata en esencia de poner lo mucho que hoy sabemos al servicio del crecimiento.

La garantía de aplicación está implícita en la orientación de estos contenidos formativos, pero también en el acompañamiento de mentores con una amplia experiencia. Sumando ambos aspectos (la valentía de los contenidos formativos y el nivel de la mentorización) podemos afirmar que el Programa se sitúa en vanguardia de las iniciativas de aceleración a nivel nacional.

El talento lo ponen como decíamos los emprendedores y emprendedoras de nueve proyectos con elevado potencial. Son éstos:

  1. Prades Movimiento de Tierras, sector construcción. Castelló
  2. Fustecma, sector mueble. La Vilavella
  3. Sagafluid, sector ingeniería. Vila-real
  4. TN Solucions, sector ingeniería. Onda
  5. Micrea Film Projects, sector audiovisual. Castelló
  6. Arumani Ibérica, sector industrial. La Vall d’Uixó
  7. Cloudappi, sector tecnologías de la información y telecomunicaciones. Castelló
  8. Cye Energía, sector energías renovables. Castelló
  9. La Carrasca, sector agroalimentario. Xert.

Talento, innovación, potencial,… Los efectos habrá que evaluarlos en todo caso a posteriori, pero como parte integrante del Programa me siento en la obligación de hacer algo grande. ¿Lo conseguiremos? Prometo contarlo en este blog.

 

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¿Cómo combatir el cambio climático? La lógica del hyperloop.

mayo 26th, 2019 · No Comments · Innovación, RSC

El transporte es el principal emisor de gases de efecto invernadero a nivel global. Dicho de otra manera, el transporte es el sospechoso número uno en la lucha contra el cambio climático. Su papel en esta amenaza global además se incrementa, debido a las crecientes exigencias de movilidad por parte de los ciudadanos y ciudadanas. Encontrar maneras de reducir las emisiones de gases provenientes del transporte deviene entonces crucial.

A la hora de reducir emisiones contaminantes en el ámbito del transporte, los esfuerzos de fabricantes de vehículos y operadores se han centrado en reducir los consumos de combustible, por la vía de aumentar la eficiencia de los sistemas de motorización existentes. Los avances en esta dirección han sido notables, siempre dentro de las posibilidades que esta vía otorga.

La teoría de ‘la curva en S de la tecnología’ muestra sin embargo que estos avances podrían estar llegando a su límite. La teoría muestra que las mejoras que se pueden obtener en un ámbito como el del consumo de combustible son cada vez menores. Y peor aún, las reducciones de consumo que se pueden conseguir mediante este tipo de mejoras tecnológicas no compensarán los incrementos derivados del aumento de la demanda de transporte. Esto es particularmente cierto para la tecnología del motor de combustión interna, que se encuentra ya en un punto avanzado de la curva en S.

En conclusión, ya no nos valen este tipo de mejoras o innovaciones de carácter incremental. Debemos recurrir a innovaciones de carácter disruptivo. Dicho de otro modo, ya no nos sirve avanzar en la curva en S, hay que cambiar de curva en S. Hay que migrar a tecnologías que partan de lógicas diferentes, y que estén en una fase más inicial de desarrollo. Hay que recurrir a la innovación estratégica.

Sería el caso de la adopción del vehículo eléctrico en la automoción. El motor de combustión interna es una tecnología de impulsión eminentemente despilfarradora, lo que hace que el motor eléctrico sea hasta tres veces más eficiente. Las mejoras han propiciado que los motores de gasolina y gasoil actuales consuman mucho menos que los antiguos, pero el recorrido de mejora está ya prácticamente agotado.

El ferrocarril abordó por su parte ya hace años el cambio a la tracción eléctrica, lo que, entre otras cosas, lo convierte en uno de los modos de transporte más eficiente y respetuoso con el medio ambiente. Pero las preguntas que habría que hacerse son: ¿nos conformamos con esto o damos otro paso adelante?, ¿cuál es el siguiente paso?, ¿cuál es la siguiente disrupción?

Existen siempre oportunidades diversas para dar el próximo salto cualitativo. ¿Cómo identificarlas? El pensamiento lateral puede ser un recurso útil para esto. Si las mejoras recientes se han centrado en las motorizaciones, desplacemos el foco (‘lateralmente’, no hacia adelante) hacia otro lugar. Gran parte del esfuerzo de impulsión se emplea en combatir el esfuerzo de frenado del vehículo introducido por el rozamiento con el suelo o el aire. ¿Cómo reducir ese esfuerzo negativo que frena el vehículo?

A bote pronto, surgen dos vías. La primera sería eliminar el rozamiento con el suelo o cualquier otro elemento inmóvil del entorno. ¿Cómo? ¡Haciendo levitar el vehículo! Recordemos aquí aquello que decía Einstein: “si al principio la idea no parece absurda, no vale la pena esperar nada de ella”.

La segunda vía sería la de eliminar la resistencia del aire al avance del vehículo. ¿Cómo? ¡Haciendo el vacío a su paso!

Aunque la idea de un vehículo levitando en el interior de un tubo en el que se ha practicado el vacío suene marciano, reúne en realidad una aplastante lógica. Esa es la lógica del hyperloop.

En cualquier caso, conviene recordar aquello de ‘a grandes males, grandes remedios’, o dicho de otra manera, ‘a grandes amenazas, grandes disrupciones’.

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Estrategia, modelo de negocio y proyecto emprendedor

abril 12th, 2019 · No Comments · BMI, Emprender, Estrategia, Modelo de Negocio

El éxito alcanzado en los últimos años por el concepto ‘modelo de negocio’ ha hecho perder brillo a algunos de los conceptos usados tradicionalmente en el ámbito la dirección de empresas y organizaciones en general. Esto se debe en parte a que el concepto ‘modelo de negocio’ se sitúa en zonas próximas a algunos de estos conceptos tradicionales. Es el caso de la ‘estrategia’, el ‘concepto de negocio’ o el ‘modelo económico’, por ejemplo. Es comprensible porque, como indican Morris y sus colegas, el «modelo de negocio construye sobre ideas centrales de la estrategia y sus tradiciones teóricas asociadas. Más directamente, construye sobre el concepto de cadena de valor y las nociones extendidas de sistema de valor y posicionamiento estratégico».

Aunque algunos autores han avanzado diferencias entre el modelo de negocio y la estrategia, las diferencias son en general difusas. Introducimos a continuación nuestra perspectiva personal en este tema a efectos de aportar luz a este debate. Una perspectiva que entendemos encaja en el nexo común de las principales tendencias de la investigación en Estrategia.

Porter define la estrategia como “la creación de una única y valiosa posición, involucrando a un conjunto de actividades diferencial”, mientras que Zott y Amit conceptualizan el modelo de negocio como ‘un sistema de actividades interdependiente’. Podemos entonces afirmar que el modelo de negocio es una parte de la estrategia. Esta afirmación entronca con la de Casadesus-Masanell y Ricart, cuando dicen: «el modelo de negocio de una organización es el reflejo de su estrategia materializada».

En la medida en que la estrategia comporta la creación y defensa de la posición en el mercado, es ésta, la estrategia, la responsable de hacer evolucionar el modelo de negocio. La estrategia debe contemplar pues las distintas contingencias sobrevenidas, y adquiere así una dimensión superior al modelo de negocio. La capacidad de hacer evolucionar el modelo de negocio incorpora entre otras la capacidad de identificar nuevos modelos, la de valorar la conveniencia de los nuevos modelos identificados y la de implementar esos nuevos modelos en paralelo o en sustitución de los antiguos. Es por tanto lo que Teece denominaría ‘una capacidad dinámica’.

El emprendedor por su parte, al partir de cero, se ve obligado a definir su modelo de negocio. Partiendo de su idea de negocio escoge, consciente o inconscientemente, el modelo de negocio que va a usar su iniciativa empresarial. A menudo se limita a copiar el modelo aplicado por otra empresa en otro mercado. Sería el caso de EasyJet o RyanAir al aplicar en Europa el modelo de negocio aplicado con éxito por Southwest en el mercado norteamericano. En otros casos no existen modelos que puedan ser copiados, ya sea por la novedad de la idea o porque de lo que se trata es precisamente de crear un nuevo mercado. La Innovación en modelos de negocio, con mayúscula, deviene entonces en la herramienta clave para alcanzar la ventaja competitiva, para sentar las bases de una estrategia de éxito.

Esta conexión entre el modelo de negocio y los conceptos y herramientas desarrollados en el ámbito de la Dirección estratégica puede resultarnos extraordinariamente útil. Veamos un ejemplo. Nos encargaron recientemente un interesante trabajo de evaluación de modelos de negocio. A la hora de evaluar la superioridad de los modelos frente a la competencia, echamos mano del clásico modelo de las 5 fuerzas de Porter, lo que nos ayudó a realizar la tarea de manera rápida, efectiva y creíble.

Nada sorprendente, dirán algunos. Es cierto. Al fin y al cabo la ciencia no avanza sustituyendo una teoría antigua por una nueva, sino ampliando la antigua con lo que a priori parece una teoría antitética (la nueva), para obtener una síntesis más amplia, más explicativa y general.

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Competir en sectores maduros (susto o muerte)

enero 7th, 2019 · No Comments · Marketing y Ventas

Dos sujetos desamparados en mitad de la selva contemplan asustados como se acerca a ellos un león hambriento. Uno de ellos se dispone a reajustarse sus zapatillas, mientras que el otro le espeta: “¿pero qué haces?, eso no te va a hacer correr más que el león”. A lo que el primero contesta: “no quiero correr más que el león, me basta con correr más que tú”.

En una entrada de este blog, publicada hace más de cuatro años con el título Oportunidades de negocio en sectores maduros, defendí la innovación como forma de cambiar las dinámicas que afectan a los sectores maduros (falta de crecimiento, hipercompetencia, guerras de precios, etc.). Apoyaba entonces mi argumentación con frases de reconocidos expertos como Kotler («Las empresas excusan a menudo su falta de crecimiento diciendo que operan en un mercado maduro. En realidad, lo único que están expresando es su falta de imaginación») o Larry Bossidy («no existen mercados maduros, … el crecimiento es un estado mental«).

Muchos directivos y directivas plantean sin embargo legítimas objeciones a esta máxima. Por ejemplo la de que los resultados de la innovación, especialmente la de largo alcance (ver Innovación estratégica vs innovación evanescente), pueden demorarse más allá de lo deseable (¡y más allá de lo que el balance de la organización puede soportar!). O por ejemplo de que las posibilidades de que la innovación fracase son elevadas.

Para muchas empresas es por ello una cuestión de supervivencia el aprender a navegar en los mercados maduros en los que operan (al menos hasta que esa innovación surta efecto). Trataremos de acometer aquí este problema, dando, espero, algunas ideas al respecto.

En esa competencia de corto plazo el objetivo no es ya satisfacer nuevas necesidades, ni configurar nuevos modelos de negocio, ni crear mercados. Se trata de competir de tú a tú con rivales directos que, en ocasiones, están mejor pertrechados que nosotros. Resulta sugerente entonces en este contexto aquella historia de los dos sujetos desamparados en mitad de la selva a la que hacíamos alusión antes.

Ajustarse las zapatillas tiene mucho que ver en este contexto con entender mejor las lógicas que intervienen, como vía para utilizarlas en nuestro favor. Es decir, se trata en última instancia de mejorar nuestro conocimiento del mercado en el que operamos y cambiar nuestra forma de competir en él. Dicho de otra manera, las herramientas que nos permitieron competir con ventaja en un mercado en crecimiento podrían no ser suficientes en el nuevo mercado maduro.

Muchas empresas han tenido éxito con el empleo de estrategias de marketing más o menos tradicionales cuando competían en sectores en crecimiento. Esas herramientas pueden no ser suficientes sin embargo cuando esos sectores han madurado; o cuando esas empresas, parafraseando a Alberto Levy, “compiten en el infierno”. Deberían probablemente echar mano de otras, reforzarlas con otras. La literatura al respecto nos ofrece un buen número de ellas, herramientas que pese a estar disponibles ya un buen número de años, no han sido adoptadas de manera amplia en esos mercados maduros. Algunos ejemplos:

  • Micromarketing (ver una primera aproximación en este Documento: Micromarketing): por cierto que mi artículo sobre el tema en Harvard-Deusto Marketing & Ventas (Del Ford T al Micromarketing) y mi libro al respecto datan de 1997 y 1999 respectivamente.
  • Maximarketing: introducido inicialmente en los años 80 por Rapp y Collins, fue desarrollado en varios de sus libros (particularmente recomendable su soberbio El nuevo rumbo del marketing, del que hay algún ejemplar de segunda mano disponible en los canales habituales). El concepto alude a la maximización del resultado obtenido por las acciones de comercialización, mediante una correcta e intensiva sinergia entre todas ellas.
  • Megamarketing: Introducido por Kotler en su artículo homónimo de 1986 opera en un nivel superior. El propio Kotler lo define como “la coordinación estratégica de habilidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas para obtener la colaboración de varias partes a fin de entrar u operar en un determinado mercado”.
  • Marketing de relaciones: introducido en 1990 por varios autores se basa en la consideración del valor del cliente para la empresa en el largo plazo (long term value).

La introducción de estas herramientas en la gestión comercial de la empresa supone sin embargo un reto que no todas ellas están dispuestas a afrontar. El crecimiento de la complejidad exige además el empleo de herramientas tecnológicas de gestión (CRM, BI, etc.), lo que representa otro reto en sí mismo.

En conclusión, si no puede aplicar innovación radical (o entre tanto ésta surte efecto), eche mano de innovación más mundana (incremental o continua) al nivel de las actividades habituales de la empresa. Esto le complicará la vida, pero la alternativa es peor (susto o muerte).

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La colaboración entre start-ups y corporaciones impulsa la innovación radical

octubre 29th, 2018 · No Comments · EBT, Emprender, Estrategia, Gestión del cambio, Ideas de negocio, Innovación, RSC

Proliferan en nuestros días las fórmulas de encuentro entre iniciativas emprendedoras, por un lado, y corporaciones y grandes empresas, por otro. Las sinergias pueden resultar provechosas para ambas partes., al menos sobre el papel.

Si atendemos a las corporaciones y grandes empresas en general, es conocida su tendencia a invertir en innovación continua o incremental, pero también es conocida su dificultad para invertir en innovación radical o disruptiva. Sin embargo, ambas formas de innovación son importantes. La primera es crucial en el éxito a corto plazo, es decir, a la hora de explotar los mercados actuales. La segunda, por su parte, es esencial para la supervivencia y el crecimiento a largo plazos, esto es, para la exploración de los mercados del futuro. ¿Cómo activar entonces procesos de innovación radical para los que las corporaciones están cultural y organizativamente mal pertrechadas?

Las iniciativas emprendedoras, por su parte, están mejor diseñadas para la innovación radical o disruptiva, al menos las mejor gestionadas. Las dificultades emergen sin embargo a la hora de armar esas innovaciones de mamera que se abran paso en los mercados (o para crearlos). La carencia de habilidades comerciales de los emprendedores y emprendedoras, sus limitaciones a la hora de afrontar la respuesta del mercado a la innovación, su proverbial carencia de recursos, entre otros, son factores de peso que acaban por hacer naufragar el débil armazón del proyecto emprendedor.

Por todo ello, encontrar fórmulas de encuentro entre emprendedores y corporaciones puede suponer un recurso valioso para ambas partes. La experimentación en este ámbito está en plena efervescencia. ¡Bienvenida sea! Tengamos en cuenta no obstante que experimentación implica aprendizaje, acertar a veces, pero también cometer errores. Hay que manejarse pues con cautela. Y no pedir resultados inmediatos a un mecanismo que, por definición, se enfoca en el largo plazo.

Tampoco se puede decir que sea algo nuevo. Los ejemplos clásicos abundan. Vemos no obstante fórmulas nuevas con interesantes ventajas, como la flexibilidad, la diversificación de riesgos, el engranaje con mecanismos capaces de optimizar recursos, etc.

Repasemos algunas de estas fórmulas, con afán más ilustrativo que exhaustivo:

  • La participación de la corporación en el capital de la start-up es una fórmula tradicional. La corporación puede aportar innumerables recursos a la start-up, y no hablamos sólo de dinero. Nos referimos a clientes, a conocimiento de tecnologías complementarias, etc. Abundan los ejemplos de sinergias exitosas. Desgraciadamente también de lo contrario (ver los casos incluidos en nuestro Kit de recursos para start-ups).
  • La participación a través de vehículos de inversión mejor estructurados puede ser una forma de reducir las incidencias negativas, El caso Multiscan ilustra cómo una start-up ya consolidada se convierte en gran empresa que invierte en proyectos emprendedores a través de un fondo de inversión tecnológico vinculado a una universidad.
  • La creación de aceleradoras, o la participación en ellas, es otra fórmula de actualidad, gracias a la actualidad que ellas mismas exhiben. Algunas de las grandes corporaciones españolas están dedicando fondos a este tipo de iniciativas, como es el caso de Repsol, Telefónica (Wayra) o Bankia.
  • Laboratorios para la innovación con carácter abierto. Son los más directamente encuadrables en la denominada Innovación abierta. Un buen ejemplo es el Digital Hub de Ferrovial, que pretende identificar y apoyar aquellas iniciativas emprendedoras que puedan tener sinergias con las líneas de negocio de la Corporación. Unilever Foundry es otro ejemplo, que deja claro su mensaje desde el eslogan: ‘Innovación mediante la colaboración’.
  • Concursos y otras acciones puntuales que, configurando fórmulas menos ambiciosas, pueden resultar sin embargo espacios para la experimentación muy productivos e instructivos.

Un buen ejemplo para terminar, la app Reciclaya, desarrollada por la firma emprendedora Recycl3r en el marco de un proyecto de colaboración con Carrefour (en la imagen). La web enseña a reciclar usando el ticket de compra.

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