El blog de José María Mateu

Innovación, Marketing, Personas

El blog de José María Mateu

Inteligencia Artificial: potencialidad, retos y otras reflexiones

julio 18th, 2023 · 1 Comment · Innovación, Inteligencia Artificial

La Inteligencia Artificial (IA) va a cambiar la forma en que muchos de nosotros/as hacemos la mayoría de las cosas que hacemos. Podemos resistirnos o aprovecharnos, pero, aquellos/as que se aprovechen, podrían con ello obtener ventajas competitivas relevantes. Esta es la lectura positiva de la actual eclosión de la Inteligencia Artificial, una eclosión que, sobre todo, es un reto mayúsculo. En cualquier caso, hay otras lecturas.

Mis amigos de la startup NextAI nos proponen, y es un ejemplo interesante, aplicar la Inteligencia Artificial al ámbito de la Nutrición. En el evento gratuito del sábado 22 de julio, nos contarán cómo la IA puede ayudarnos a crear, de manera casi inmediata, recetas, menús y dietas que persigan objetivos predefinidos, calculando además las calorías implicadas, y sugiriendo incluso maridajes acertados con vinos u otras bebidas (https://nextai.es/eventos-inteligencia-artificial/). Lo que nutricionistas y restauradores conscientes vienen haciendo hasta ahora de manera laboriosa, se puede hacer de manera ágil mediante la Inteligencia Artificial, afirman. Me acercaré a Castellón a comprobarlo. ¿Qué mejor entorno en el que experimentarlo?

Es cierto que, alrededor de la novedad que la IA supone, comienzan a emerger riesgos, malos usos, etc. En el pasado Congreso de Innovación educativa y docencia en red, celebrado este mismo julio, se planteaba la cuestión de cómo abordar el uso de ChatGPT por el estudiantado a la hora de confeccionar sus prácticas. Lo que se persigue con la realización de prácticas, y de ahí la apuesta del Plan Bolonia por ellas, es que el estudiantado aprenda de manera práctica. El aprendizaje será limitado si la tarea se encarga a una máquina. Ante esta nueva realidad podemos adoptar dos posturas. La primera es tratar de evitar que nos engañen, resistirnos, perseguir cualquier atisbo de que el trabajo haya sido realizado usando herramientas de Inteligencia Artificial. La segunda es contar con ello, asumir que el estudiantado cuenta con esa herramienta. Esto obliga probablemente a cambiar todo el planteamiento, ¿cómo plantear la práctica para que el estudiantado aprenda aunque use la IA? O más allá incluso, ¿cómo aprovechar esto para que el estudiantado aprenda aún más de lo que aprendía cuando no usaba la IA?

Conviene por ello mantener la cabeza fría, y aproximarse con perspectiva crítica a este fenómeno. Todas las monedas tienen dos caras. Recuerdo a Tom Peters avisar de aquello de que Internet podría acabar convirtiéndose en una forma de “despachar la basura a la velocidad de la luz” (y no cabe duda de que en Internet hay basura para aburrir). En cualquier caso, estaremos de acuerdo en que, hoy por hoy, Internet es un instrumento repleto de utilidades.

En mi opinión, la Inteligencia Artificial no deja de ser una herramienta, que llega donde llega, y no llega donde no llega (perdón por el trabalenguas). Eso sí, es una herramienta muy sofisticada y con un elevado potencial. En pocos clics, y con poco entrenamiento, cualquiera puede aprovechar la ingente información que reside en Internet para aproximarse a un tema que le interesa, preparar un Informe que su jefe le ha pedido o, como decíamos, redactar una práctica encargada en clase.

En mi opinión, la Inteligencia Artificial permite dar un salto cualitativo en la forma en que hacemos tareas de carácter administrativo, e incluso tareas que involucran cierta capacidad intelectual (aquello de la búsqueda de jurisprudencia en el ámbito de la abogacía, por ejemplo). En mi opinión, ya digo, estamos ante una disrupción comparable a la que la Ofimática representó en los años 80 del pasado siglo, sólo que afecta a tareas más cualificadas.

En cualquier caso, no deja de ser una herramienta, especialmente si se mira lo que hay detrás. Me gusta en este sentido esa descripción que ha ganado popularidad, la de que la IA no es más que un loro estocástico. La IA parte del conocimiento existente, y es capaz de combinarlo de manera acelerada, y hasta con cierto criterio (no siempre). Hoy por hoy requiere de la supervisión posterior de un cerebro entrenado (al menos si el destinatario es otro cerebro entrenado). No obstante, su capacidad de hacer grandes inferencias, es decir, de generar conocimiento nuevo, es hoy por hoy más limitado. Esto supone en la práctica que la IA puede ser hábil a la hora de acelerar el proceso de pensamiento vertical, pero lo es menos a la hora de aplicar el pensamiento lateral. En términos de dirección de organizaciones, la IA puede ser un instrumento muy útil para la explotación del negocio, pero menos para la exploración de nuevas oportunidades, para la innovación. Esto es en realidad una buena noticia. Al menos para quienes gustamos de calentarnos la cabeza. Podemos delegar en las máquinas un mayor volumen de trabajo poco creativo, y dedicarnos por tanto al trabajo intelectualmente exigente y relevante.

En cualquier caso, tampoco pensemos que la IA va a generalizarse de hoy para mañana. Al fin y al cabo, ha pasado casi medio siglo entre la aparición de aquellos sistemas expertos rudimentarios hasta la aparición del verdadero machine learning. Como ya demostrara Utterback, las tecnologías anticuadas tienen cierta resistencia a desaparecer ante el empuje de las innovadoras. Pensemos en el ámbito de la gestión de empresas, en el que hemos vivido en los últimos años un proceso de digitalización importante auspiciado por la misma Unión Europea, además de por el sentido común. Muchas empresas capturan ya sus pedidos por la web o en un smartphone o una Tablet por el personal comercial, lo que permite digitalizar, y gestionar por tanto de manera ágil (y sostenible), todo el proceso de preparación del pedido, mantenimiento del inventario, lanzamiento de la reposición en su caso, facturación, contabilidad, etc. Otras empresas mantienen sin embargo procesos de gestión prácticamente artesanales. Es más, muchos directivos y directivas se manejan todavía con dificultad a la hora de emplear las herramientas ofimáticas. ¡Háblales a éstos de Inteligencia Artificial!

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¿Cómo innovan las empresas valencianas que innovan con éxito?

enero 19th, 2023 · No Comments · Innovación, Investigación, Talento, Uncategorized

Existe cierto consenso acerca de la necesidad de innovar, pero no todas las empresas que innovan lo hacen con éxito. Era por ello necesario analizar qué hacen las empresas que innovan con éxito, y sacar conclusiones. Lo hemos hecho. El proyecto INNpresa, acometido por el Parc Científic de la Universitat de València, nos ha permitido estudiar con cierto detalle cómo innovan 38 empresas valencianas que innovan con éxito (en la imagen un robot de Bumerania, una de las empresas analizadas). El proyecto ha contado con el apoyo de la Agència Valenciana de la Innovació. Extraemos a continuación algunas de las 14 conclusiones del Informe final del proyecto, que será publicado en breve. También lo podéis conocer de primera mano en este vídeo, que incorpora declaraciones de las empresas protagonistas.

Las empresas valencianas que innovan con éxito no circunscriben su innovación a un departamento o área funcional de sus organizaciones. La innovación en estas empresas se convierte en una disciplina horizontal que atraviesa toda la organización. La gestión de la innovación está siguiendo en este sentido el camino seguido por la gestión de la Calidad en los ochenta y noventa del pasado siglo, aquel camino que la llevó de ser responsabilidad de un departamento a embeber toda la organización; es decir, a formar parte de la responsabilidad de todos y todas en la empresa, de la organización en su conjunto. Podemos decir en este sentido que la innovación forma parte de la cultura de estas empresas valencianas innovadoras de éxito, de su ADN.

En el ámbito de la innovación, ayuda más al éxito el formular adecuadamente las preguntas, que las propias respuestas encontradas. Dicho de otra manera, definir los retos de manera inteligente facilita la búsqueda de soluciones y su aplicación y, en consecuencia, ayuda a las empresas a innovar con éxito. En este sentido, los autores de la investigación y el Informe animan a las empresas que quieran innovar con éxito a invertir esfuerzo en la formulación, selección y concreción de sus retos.

Las empresas valencianas que innovan con éxito abrazan el paradigma de la innovación abierta. Buena parte de los proyectos de innovación, e incluso de investigación y desarrollo, en los que participan estas empresas son proyectos colaborativos, proyectos en los que participan otras empresas, clientes, proveedores, etc., así como empresas tecnológicas especialistas en determinadas tareas del desarrollo, universidades, institutos tecnológicos y otras entidades poseedoras de conocimiento. Compartir conocimiento acaba de hecho proporcionando mejores resultados que el tratar de reservarlo para su explotación privada. Esto es gracias a que los efectos sinérgicos de esa colaboración multiplican los resultados. En otras palabras, una porción de una tarta muy grande acaba siendo más cantidad que la totalidad de una tarta más pequeña.

Las empresas valencianas que innovan con éxito orientan su innovación mediante una información amplia y actualizada de los mercados a los que se enfocan. Las tecnologías y el conocimiento nuevo, cuya aplicación impulsa la innovación en la empresa, necesitan de la orientación aportada por los potenciales clientes. No resulta fácil obtener esa orientación, cuando de lo que hablamos es de mercados emergentes, de mercados que la propia tecnología o conocimiento nuevos están definiendo y ayudando a crear, pero es imprescindible hacerlo, y es por ello que las empresas valencianas que innovan con éxito dedican esfuerzo, no sólo a la vigilancia tecnológica, también a chequear sus planes de innovación con los potenciales clientes, con esos mercados emergentes.

Las empresas valencianas innovadoras de éxito tienen claro que el talento es el principal instrumento para la innovación. La aplicación del conocimiento nuevo al desarrollo de productos o servicios innovadores, o a la mejora significativa de los procesos, pasa por la utilización de competencias y habilidades que las personas atesoran de manera tácita. Es por ello que las empresas valencianas innovadoras de éxito despliegan esfuerzos relevantes, y en ocasiones hasta creativos, para incorporar talento a sus organizaciones. El Informe, que como avanzaba se publicará en breve, incluye ejemplos ilustrativos de cómo lo hacen.

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La sostenibilidad devuelve el péndulo de la globalización a lo local

diciembre 8th, 2022 · No Comments · Futuro, Sostenibilidad, Uncategorized

La realidad se comporta en ocasiones como un péndulo diabólico. Tras años postulando las bondades de la globalización, ésta parece haber perdido de repente todo su glamour. Una serie de eventos concatenados nos han llevado a descubrir su lado obscuro (un barco encallado en el canal de Suez, una pandemia que bloquea las fronteras, una guerra en Europa). De repente, el emperador ha quedado al desnudo, mostrando los riesgos de depender de proveedores remotos, o de decisiones que se toman muy lejos de nosotros.

La globalización ofrece no obstante numerosas ventajas. De ahí su avance imparable durante décadas. Entre otras, el poder disfrutar de productos excelentes de cualquier parte del mundo, o los ahorros que supone la especialización a nivel planetario.

Las desventajas han estado ahí también durante estos años, como una cruz indisociable de la cara amable de la moneda. Pocos las han sabido, o las han querido, ver. Mención especial merecen aquellos que se emplearon a fondo para que siguiéramos usando energías foráneas contaminantes, recurriendo incluso a gravar con impuestos absurdos (al sol) la energía que la naturaleza nos aportaba aquí gratuitamente.

Ahora, además, ha quedado al descubierto la amenaza definitiva, el cambio climático. ¿Tiene sentido desaprovechar el sol y el viento que podrían reducir, al menos en parte, nuestra dependencia del petróleo y el gas que no tenemos? Y tirando del mismo hilo, ¿tiene sentido transportar miles de kilómetros productos que no son sensiblemente diferentes a los que se producen a unas decenas de kilómetros? ¿Tiene sentido importar productos para los que tenemos alternativas igualmente valiosas, o que produciremos en nuestros campos vecinos apenas unos meses más tarde? ¿Tiene sentido traer del otro lado del globo manufacturas nuevas mientras se tiran aquí otras similares en perfecto estado?

El péndulo está volviendo a lo local, por pura supervivencia. Debemos sumarnos a la tendencia, nos va la vida en ello. Para ello debemos comenzar por ser conscientes de que hay dos formas de perseguir el desarrollo de nuestro entorno, la vía exógena y la vía endógena.

Es posible que nuestras compras de productos extraídos, cultivados o fabricados en otras partes del mundo acaben beneficiándonos, pero será por una vía muy indirecta e incompleta, la exógena. Los fondos soberanos de China, de Noruega, de los países del Medio Oriente acaban invirtiendo sus millonarias ganancias en territorios como los nuestros. Invierten en empresas nacionales, compran hoteles u otros activos, por ejemplo. Siempre será no obstante un retorno limitado, que no compensará el daño infligido al medio ambiente. Es lo que está llevando ahora a los países menos desarrollados a pedir compensaciones por las implicaciones de esta forma de actuar en esos países.

¿Cuál es la alternativa? El desarrollo endógeno, el que parte de lo local y hace circular los recursos propios para que los beneficios permanezcan y se asienten directamente en el territorio. En este ámbito, ha sido especialmente grato para mí conocer estos últimos meses la oferta de las Cooperativas de servicios y suministros de la provincia de Castellón (las hay en 55 municipios de la provincia), con las que he estado trabajando con el apoyo de la bicentenaria Diputación de Castellón. Estas cooperativas son entidades comprometidas con la triple cuenta de resultados (ver Construyendo empresas sostenibles). Parten precisamente de la componente que más difícil resulta a las empresas capitalistas, de la sostenibilidad social, que tienen impresa en su ADN cooperativo. Abrazan también la sostenibilidad medioambiental con sus productos de proximidad, su apoyo a los productores locales, sus esfuerzos en ámbitos como la energía renovable. Consiguen por último la sostenibilidad económica mediante su buen hacer y su proximidad al cliente.

Estas cooperativas representan sin duda un significativo ejemplo de desarrollo endógeno sostenible. La venta de productos de proximidad significa que estas cooperativas están ayudando a sus vecinos a vender sus productos, a crear riqueza, a generar y mantener el empleo local.

Me resulta curioso sin embargo pensar que muchos de esos vecinos optan por ofertas menos locales, probablemente porque ignoran que comprar en esas cooperativas les acabaría beneficiando a ellos mismos. O quizás sea porque nos hemos acostumbrado a no ver todas las implicaciones de nuestras decisiones. O podría ser también, simplemente, por aquello de que nadie es profeta en su tierra.

Es momento en resumen de volver a lo local, de que reivindiquemos lo próximo, de que recurramos a empresas locales a la hora de comprar, porque actuar de manera local es beneficiarnos a nosotros mismos, y al planeta.

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En busca de la vía valenciana a la innovación

julio 20th, 2022 · No Comments · Innovación, Investigación

Como dijera James Morse, “la única ventaja competitiva sostenible consiste en innovar más que la competencia”. Sin embargo, sólo una de cada cuatro empresas valencianas invierte en innovación y realiza actividades dirigidas a introducir innovaciones. Esto es lo que dice la estadística. Lo que no dice la estadística es cómo incrementar esa cifra, cómo hacer que más empresas valencianas adopten actitudes innovadoras, cómo mostrar a las empresas menos innovadoras la forma de hacerlo, sus beneficios. De ahí parte el proyecto INNPresa, una iniciativa de la Fundació Parc Científic Universitat de València (FPCUV), que cuenta con el apoyo de la Agència Valenciana de la Innovació de la Generalitat Valenciana.

Los objetivos del proyecto son ambiciosos. Persigue en primer lugar profundizar en el conocimiento de las empresas valencianas más innovadoras y con mejores resultados, para identificar, aprender y poner en valor sus mejores prácticas, y la hoja de ruta aplicada. Ese conocimiento debe de servirnos para identificar vías que nos permitan extender esas buenas prácticas a un número creciente de empresas que en la actualidad se comportan de manera menos innovadora.

El resultado del estudio dará lugar a un documento gráfico que, de manera sugestiva, muestre a personas expertas y no expertas, los posibles caminos para aplicar la innovación en sus empresas. Se pretende además que el documento facilite a las empresas las tareas de benchmarking frente a las empresas innovadoras analizadas, mostrando la forma más adecuada en que sus empresas pueden subirse al tren de la innovación.

Los resultados obtenidos serán difundidos de manera intensiva, como vía para promover la adopción de la innovación entre empresas que ahora se muestran poco proclives a esa adopción, así como entre emprendedores y emprendedoras, otros agentes que pueden colaborar a ello de una u otra forma y entre las propias administraciones públicas que apoyan la innovación con recursos económicos.

En este vídeo te lo cuento: https://www.youtube.com/watch?v=HfbEosu6q0c&list=LL

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Un CRM bien aprovechado puede dar a nuestra empresa la ventaja competitiva definitiva

julio 18th, 2022 · No Comments · Marketing y Ventas

Si esto es así, ¿por qué hay tantos CRM desaprovechados? ¿Por qué muchos de ellos acaban siendo repositorios de datos básicos de clientes con poco o ningún recorrido?

Decía Sun Tzu en su afamado libro ‘El arte de la guerra’: “El estratega victorioso sólo busca batalla una vez ha obtenido la victoria, mientras que quien está destinado a ser derrotado, primero pelea y luego intenta vencer”. ¿Cómo obtener la victoria antes de acudir a la batalla? ¿Cómo luchar con ventaja en los supercompetitivos mercados actuales?

La acción comercial ha sido tradicionalmente un ámbito gobernado por la inercia, la intuición y la acción reactiva. Seguir basándonos en estos principios de actuación es como seguir fabricando de manera artesanal en un mundo en que otros fabrican con ayuda de robots. La acción comercial y el marketing deben aplicar herramientas avanzadas para extraer todo el valor residente en los mercados, herramientas conceptuales como la inteligencia de clientes, la proactividad y la toma de decisiones basada en el conocimiento. Estas herramientas conceptuales se apoyan a su vez en instrumentos informáticos como el software de inteligencia de negocio (BI, Business Intelligence) y el de gestión de la relación con los clientes (CRM, Customer Relationship Management).

Muchos errores en la implementación de estas herramientas informáticas se deben a la falta de manejo previo de las herramientas conceptuales.

Un CRM es una herramienta poderosa, un instrumento que puede convertirse en un recurso clave para el éxito de la empresa, pero un CRM no es un instrumento mágico, un recurso cuya mera existencia va a conducirnos a una mejora de nuestros resultados. Un CRM es una herramienta, como lo es una gubia en manos de un artesano, un artesano que debe saber de manera previa qué es lo que puede hacer con ella y qué es lo que quiere hacer con ella. Debe además entrenarse en su manejo para sacar todo el potencial de la herramienta.

¿Qué se puede hacer con un CRM? Un CRM puede ayudarnos a recopilar toda la información relevante sobre nuestros clientes, y a analizar esa información para extraer de ella un conocimiento profundo de los mismos. Ese conocimiento es clave a la hora de optimizar nuestra acción comercial, obteniendo más resultados con menos recursos. La información recopilada en el CRM es la que puede indicarnos a qué parte del mercado estamos ofreciendo una propuesta de valor atractiva y a qué parte no, cómo podríamos mejorar nuestra propuesta de valor para captar a esta parte y qué esfuerzo supondría, cómo captar la atención y el interés de segmentos del mercado a los que actualmente no estamos llegando, por qué estamos despilfarrando esfuerzo en clientes sin potencial, y un sinfín de cosas como éstas.

Un ejemplo práctico. Identificamos cierto segmento de clientes al que lanzamos una propuesta de valor específica y la comunicamos. El resultado se incorpora al CRM (demostraciones de interés, ventas, objeciones, etc.). El CRM resulta así enriquecido, permitiéndonos un mayor conocimiento y nuevas posibilidades de análisis. Esta forma de proceder está siendo explotada por empresas que, con varios millones de clientes y potenciales clientes en su CRM, son capaces de identificar microsegmentos de menos de cien integrantes, haciendo posible el Micromarketing, lo que Rapp y Collins describían como “pasar de planchar el mercado a llenar los segmentos”.

El CRM permite en sí mismo lanzar campañas con numerosas variantes, ajustando así la oferta en aspectos muy concretos. Cuando ajustas tanto, la oferta se convierte en verdaderamente específica (y relevante) para sus destinatarios. La tecnología actual permite aproximarnos a las necesidades de cada cliente concreto, y al diseño de ofertas específicas para cada uno de ellos. Los clientes de Dell, por ejemplo, pueden definir a través de la web las características específicas del equipo informático que mejor se ajusta a sus necesidades concretas. Esa información queda además registrada y permite identificar nuevos nichos de clientes, y lanzar a cada cliente ofertas y promociones mejor orientadas.

Un CRM bien gestionado se convierte en la raqueta de Nadal, en el pincel de Antonio López, pero no hace falta llegar a ese nivel de maestría, basta con disponer de unos cuantos principios operativos y aplicarlos, activando el círculo virtuoso del éxito.

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Otro futuro es posible

diciembre 20th, 2021 · No Comments · Sostenibilidad

Un futuro donde las aportaciones de trabajadores y trabajadoras justamente retribuidos y motivados permiten a sus empresas ofrecer mejores productos; un futuro donde se colabora con los proveedores con este mismo fin y éstos obtienen a cambio una contrapartida proporcionada al valor aportado, independientemente de qué tipo de organización se trate y de en qué parte del mundo se ubique; un futuro en el que las empresas se esfuerzan por reducir sus deshechos, su consumo de agua y su gasto energético, siempre de fuentes sostenibles; un futuro en el que esos deshechos se reutilizan o reciclan adecuadamente; un futuro donde los clientes disfrutan satisfechos de los productos adquiridos, sabiendo que no comprometen el futuro de sus hijos e hijas; un futuro en que esos clientes recomiendan esos productos, permitiendo a las empresas que los ofrecen crecer de manera sostenible, ofreciendo más y mejor empleo; etc.

La evolución hacia un paradigma basado en el desarrollo sostenible requiere de la implicación de todos los agentes que participan en el proceso económico. Hay buenas noticias en esta dirección. Los gobiernos han comenzado a adoptar decisiones exigentes relacionadas con aspectos como la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), principales inductores del cambio climático. Algunas empresas comienzan a asumir su responsabilidad, autoimponiéndose exigencias de sostenibilidad que van más allá de las exigidas por estos gobiernos en el momento actual. Un número creciente de ciudadanos, en su faceta de clientes, comienza a valorar los esfuerzos de esas empresas, primando estos comportamientos en sus decisiones de compra.

El reto que nos amenaza es no obstante de tal magnitud, que debemos exigir, y exigirnos, un esfuerzo mucho mayor. Urge adoptar medidas más eficaces de ahorro de recursos naturales, en particular la energía y el agua, optando además por energías sostenibles. Urge una utilización más responsable de los bienes, alargando su vida útil y canalizándolos adecuadamente una vez concluida la misma (reciclaje). Urge tener en cuenta a la hora de elegir productos los esfuerzos en materia de sostenibilidad realizados por las empresas que los ofrecen. Urge un ejercicio de responsabilidad de cada persona, a nivel particular y en todos y cada uno de los ámbitos en que interviene. Más allá de esto, urge también un mayor esfuerzo de comunicación y sensibilización, un mayor esfuerzo didáctico de todos y cada uno en su ámbito de influencia.

Las empresas pueden también hacer mucho en estas direcciones. Es más, las empresas no deben esperar a que los gobiernos les exijan esfuerzos en estas direcciones porque, en el contexto actual, las empresas pueden ser más sostenibles sin dejar de ser rentables. A medio plazo, a medida que las exigencias de sostenibilidad de los clientes y las administraciones públicas aumenten, no podrán ser rentables si no son sostenibles. Abrazar la sostenibilidad puede ser incluso el camino hacia la rentabilidad, aportando ventajas competitivas. Conviene no olvidar que los cambios son el caldo de cultivo ideal para el surgimiento de oportunidades. ¿Cómo hacerlo? ¿Por dónde empezar? Orientar en esta dirección es el primer reto que hemos abordado al redactar la Guía Construyendo empresas sostenibles, que editada por el Parc Científic de la Universitat de València acaba de ver la luz. Te animo a descubrirla, descargándotela gratuitamente en este enlace:

https://news.pcuv.es/home-pcuv-la-fpcuv-lanza-una-gu%C3%ADa-para-ayudar-a-startups-y-empresas-a-alinear-su-viabilidad-al-desarrollo-sostenible

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Desarrollo sostenible. Qué es y por qué es urgente.

septiembre 26th, 2021 · No Comments · Estrategia, Futuro, Gestión del cambio, Uncategorized

Es innato al ser humano el intento por mejorar sus condiciones de vida. Es una característica legítima y encomiable que forma parte de su naturaleza. En busca de ese desarrollo, la Humanidad ha movilizado a lo largo de la Historia su inmensa capacidad intelectual, plasmada en tecnologías cada vez más poderosas. Las sucesivas civilizaciones se han organizado para poder avanzar más rápido, construyendo un sistema económico de una eficiencia aparentemente incontestable, capaz de desplegar sinergias poderosas a partir del conocimiento generado por las generaciones anteriores. El éxito es innegable, si contemplamos las condiciones en que viven hoy las sociedades más desarrolladas.

No obstante, tras siglos de desarrollo, algunas realidades menos positivas se obstinan en emerger. Podemos estructurar esas realidades en dos grandes ámbitos, el medioambiental y el social. El primero de estos ámbitos hace referencia al planeta en que vivimos, y al efecto que ese desarrollo supuestamente eficaz está provocando en el mismo. El segundo de esos ámbitos, el social, se refiere al desigual reparto entre las personas de los beneficios generados por ese desarrollo.

El desarrollo económico ha minusvalorado tradicionalmente, cuando no ignorado, sus efectos sobre el medio ambiente. Estos efectos se sacan directamente de la omnipresente ecuación del beneficio, aquella que intenta maximizar la diferencia entre el valor creado y los costes asumidos. La perspectiva suele ser estrecha, limitada a las personas encuadradas en la entidad que acomete la acción económica, ya sea ésta una empresa, un estado u otro tipo de organización o comunidad. La teoría económica bautizó estos efectos negativos sobre el planeta con un revelador externalidades, es decir, algo ajeno al ente económico. Los agentes económicos extraen así recursos de la naturaleza y los transforman mediante procesos que van dejando un rastro cada vez más presente de residuos sólidos, líquidos y gaseosos, un rastro que ahora sabemos hará imposible la vida en el planeta a medio o largo plazo. La mejora de las condiciones de vida actuales se hace en detrimento de las condiciones de vida de las generaciones futuras, de nuestros hijos, hijas, nietos, nietas, …

La creación de valor en el sistema económico tradicional externaliza también su impacto en personas que no forman parte de las entidades económicas, e incluso en personas que, formando parte de esas entidades económicas, no forman parte de las minorías que toman las decisiones relevantes. Cuando se ayuda por ejemplo a otros estados a acometer su propio desarrollo se hace a costa de hipotecar a éstos con una deuda desmedida que tendrán que soportar las generaciones futuras de esos estados supuestamente ayudados. Es más, el sistema económico tradicional crea valor de manera tan desigual, que muchos de los que han colaborado en esa creación de riqueza reciben muy poco a cambio, dando lugar a trabajadores pobres que viven en países supuestamente ricos.

El sistema económico tradicional genera en resumen desigualdades crecientes entre estados, entre las personas que viven dentro de un mismo estado y entre las personas que viven hoy y las que vivirán mañana en un futuro incierto. Este diagnóstico se recogía ya en un revelador análisis auspiciado por la Organización de las Naciones Unidas en 1987. Se alertaba en él de los peligros próximos y lejanos en el tiempo de esta forma de vida irresponsable. ¿Qué ha ocurrido en estos más de treinta años? Lo que ha ocurrido es que ese futuro lúgubre empieza a hacerse cada vez más presente. Las catástrofes naturales se agolpan y ponen de manifiesto que ya nada está a salvo. Hasta los ricos de los países ricos afrontan ya las inclemencias del cambio climático, o pandemias debidas en gran medida a la pérdida del equilibrio en los ecosistemas naturales.

Surge la necesidad de un nuevo paradigma, uno que no sólo atienda a la sostenibilidad financiera de las entidades económicas. Un paradigma que atienda también a la sostenibilidad del planeta, es decir, a la sostenibilidad medioambiental, y un paradigma que distribuya el valor creado de manera justa, es decir, que atienda a la sostenibilidad social.

Desarrollo sostenible es aquel que atiende a las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para atender las suyas. El desarrollo sostenible, más que un estado armonioso al que aproximarse, es un proceso de cambio en el que se intentan hacer consistentes las necesidades actuales y las futuras a la hora de tomar decisiones relacionadas con la explotación de los recursos naturales, el desarrollo tecnológico, la orientación de las inversiones, los cambios organizativos, etc. Desarrollo sostenible implica, ineludiblemente, esa triple dimensión: sostenibilidad económica, sostenibilidad medioambiental y sostenibilidad social. Los tres ámbitos están estrechamente relacionados. Enfocar en la primera (económica), ignorando las otras dos, es lo que nos ha traído hasta aquí. Es el momento de enfocar en las otras dos, y es el momento porque el tiempo se acaba. No el nuestro, probablemente, pero sí el de nuestra descendencia.

(Este texto forma parte de Construyendo empresas sostenibles, documento de inminente publicación por la Fundació Parc Científic de la Universitat de València. Si el lector desea ser informado de dicha publicación, le animo a que se suscriba a la Newsletter del PCUV en esta dirección: https://www.pcuv.es/es/suscripcion-newsletter).

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¿Motivar colaboradores? Busque las soluciones en usted

septiembre 15th, 2020 · No Comments · Estrategia, Gestión del cambio, Talento

Toda iniciativa de cambio activa fuerzas que se oponen a él”, afirmábamos en una entrada de este blog de hace unos años. El directivo o emprendedor debe ser capaz de vencer esas dinámicas. ¿Cómo? En principio movilizando a las personas de su organización para que abracen el cambio y luchen contra esas fuerzas reactivas. Es ahí donde emerge el rol de líder del directivo o emprendedor, destacando sobre otros roles menos relevantes reservados para épocas de calma chicha (administrador, asignador de recursos, enlace, …). Es ahí donde el jefe debe activar todos los recursos a su alcance para conseguir motivar a su equipo y alinearlo hacia el objetivo. ¡Motivación! Hemos enunciado la palabra clave. Es quizás el término más escuchado por los que nos dedicamos a asesorar o mentorizar a directivos y emprendedores. ¿Cómo motivo a mi equipo?

En los tiempos del ordeno y mando, al jefe le bastaba con dos herramientas muy burdas para dirigir a su equipo, el palo y la zanahoria. Con ello conseguía que el colaborador hiciera, … lo justito. Esas herramientas tan escuetas (el miedo y cubrir las necesidades básicas) no eran suficientes para movilizar el verdadero potencial de las personas.

Y, sin embargo, ese potencial está ahí. Las personas quieren contribuir de manera significativa, quieren hacer cosas buenas y hacerlas bien, quieren alcanzar logros relevantes, quieren crear hechos y cosas memorables. Son deseos que sin duda pueden colaborar a su vez al desarrollo y crecimiento de la organización. El jefe debe activar esos poderosos motivadores latentes y alinearlos con lo pretendido por la organización. ¿Cómo?

En un libro memorable que acaba de cumplir 25 años, Levers of control, How managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Rober Simons nos da las respuestas. Como muestra la tabla, Simons parte de ese interés de las personas (primera columna de la tabla). Es la organización (su jefe en muchos casos) la que impide la actuación de esas fuerzas motivadoras, construyendo procesos inhibidores (segunda columna de la tabla). ¿Cómo romper esos bloqueos? ¿Cómo combatir esos procesos inhibidores? Simons nos da los instrumentos, las soluciones (tercera columna). Lo más sorprendente es que esas soluciones están siempre a disposición de los directivos y emprendedores. Veámoslas, una por una.

  • Las personas quieren contribuir, pero, ¿a qué? ¿Ha definido claramente la organización su propósito? La solución: comunica la misión y valores de la organización. Sirva como ejemplo aquel que dábamos en la primera de las 100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales, el caso de Starbucks. Mientras los directivos y emprendedores de otros negocios de hostelería piensan que están en el negocio de servir cafés, los directivos de Starbucks animan a su gente a hacer felices a sus clientes (sirviéndoles café). Puede parecer los mismo, pero hay una gran diferencia.
  • Las personas quieren hacer el bien. ¿Está la organización construida de forma que las personas que trabajan en ella puedan hacer el bien? La solución: especifica y reafirma las reglas del juego. El ejemplo: una empresa de compra-venta de coches usados (CarMax), que ha figurado 16 años seguidos en la lista Fortune de las mejores empresas en las que trabajar (en 2020 ha alcanzado el puesto 20). ¿Cómo? Evitando que los objetivos de clientes y personal entren en conflicto, como ocurre en otras empresas en que el precio se negocia y el margen se reparte como fruto de esa negociación.
  • Las personas quieren afrontar retos atractivos. ¿Está la organización definiendo objetivos desafiantes? ¿Ha enfocado sus recursos al logro de esos objetivos? ¿Los ha comunicado de manera que todas las personas en la organización los asuman como propios? La solución: construye y da soporte (comunica) unos objetivos claros. El ejemplo: “¿De qué se ríe Virginia Azuelo, camarera de un hotel de la cadena Ritz-Carlton?”, pregunta Tom Peters en las páginas de uno de sus libros más conocidos (Nuevas organizaciones en tiempos de caos). “Se ríe de que puede gastar al momento hasta 2000 dólares para resolver el problema de un cliente”, contesta el propio Peters. Le han dado instrumentos para hacer bien su trabajo, para asegurarse de que hace felices a sus huéspedes. Vale la pena añadir que la capacidad para entusiasmar es uno de los rasgos que definen a los líderes.
  • Las personas quieren crear. ¿Está la organización dando margen a la creatividad o está amenazando con purgar al que se atreva a pensar fuera de la caja? La solución: abre un proceso de diálogo en la organización que estimule el aprendizaje y la búsqueda de soluciones nuevas. El ejemplo: PGAV Destinations.

Si alguna vez se vuelve a preguntar por qué sus colaboradores y colaboradoras no parecen motivados, busque las soluciones en usted (o, alternativamente, en la lista de Simons).

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Lógicas para el crecimiento. Active las suyas

septiembre 9th, 2019 · No Comments · BMI, crecimiento, Escalabilidad, Estrategia, Modelo de Negocio

Como decíamos en la entrega anterior, para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras, en función de las actividades clave que incorpora. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad, y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables.

Hacemos ahora una primera revisión de las lógicas de crecimiento más usuales. ¡Ojo!, no son las únicas, y en esto, como en todo, la innovación también puede aportar ventaja competitiva. Inventar una nueva lógica de crecimiento podría tener un premio valioso.

Pasemos en cualquier caso a ese repaso de las más populares:

  • Las economías de escala son quizás las lógicas de crecimiento más potentes, pero ni son las únicas ni son aplicables a cualquier actividad. Es claro que las actividades de producción pueden aprovechar las economías de escala (fabricando muchas unidades el coste de cada una de ellas se reducirá). Otras actividades, las basadas en el trabajo físico de las personas, por ejemplo, gozan de menores economías de escala (si empleamos x pintores para pintar 10 metros cuadrados de pared en una hora, para pintar 20 metros cuadrados en el mismo tiempo necesitaremos 2x personas).
  • Las economías de alcance por su parte han dado lugar a un modelo de negocio en particular, el conocido como de ‘la larga cola’ (the long tail), pero son aplicables a otros muchos ámbitos. El replicado mediante franquicias de cierta fórmula comercial de éxito permite alcanzar economías de escala en otras partes del negocio, o simplemente rentabilizar una marca. En esencia se trata de diversificar determinadas actividades para alcanzar economías de escala en otras.
  • De particular aplicación en los ámbitos digitales resultan las denominadas economías de red (también llamadas externalidades de red). Se refieren al valor creciente obtenido por los miembros de una red a medida que la red crece, y todo ello sin que tengan que hacer inversión adicional alguna. Pongamos como ejemplo el hecho de que algún conocido acceda a una red social en la que nosotros ya estamos. La red nos aporta más valor porque podemos conocer sobre él, interactuar con él, etc., y todo ello sin que nosotros hagamos ningún esfuerzo adicional. Lo mismo se puede aplicar a otros ámbitos digitales (plataformas multilaterales por ejemplo).
  • La curva de aprendizaje es otro mecanismo efectivo. A medida que aprendemos nos cuesta menos hacer las cosas, o las hacemos más rápido o mejor. Gestionar el conocimiento es clave en este tipo de lógica.
  • La participación del cliente puede ser contemplada como un mecanismo de reducción de costes, o de creación de valor o de ambas cosas. Los cajeros automáticos supusieron un mecanismo efectivo de reducción de costes para las entidades bancarias. Dejar que el cliente asumiera dos de las actividades que resultaban más costosas (el transporte del mueble a su domicilio y el montaje) supusieron quizás la clave del éxito de IKEA. En mi libro ‘100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales’ hacía referencia a cierto restaurante que expone su vinoteca para que el cliente pueda inspeccionarla, más allá de las habituales referencias en la carta de vinos (ver imagen). Esto aporta valor al cliente porque facilita la elección y nos permite satisfacerle mejor, y todo ello con menos esfuerzo por parte del personal (ver documento con algunas de las 100 ideas prácticas).

En conclusión, la clave del escalado está en encontrar aquellas lógicas que subyacen en las actividades desplegadas por el negocio en cuestión, y activarlas. Poco cabe esperar de un modelo de negocio que no halla asegurado mecanismos de crecimiento desde su configuración inicial. Puede que llegue a validar el modelo, pero quizás se estanque a partir de ahí, uniéndose a la legión de empresas zombis. En cualquier caso, cualquier momento es bueno para empezar a mejorar el modelo de negocio, descubriendo, activando y desplegando lógicas de crecimiento. Y el suyo, ¿qué lógicas de crecimiento está utilizando?

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Modelo de negocio, lógicas de crecimiento y escalabilidad

septiembre 5th, 2019 · No Comments · BMI, crecimiento, Estrategia, Modelo de Negocio

Un análisis del modelo de negocio (más riguroso de lo habitual) puede dejar al descubierto las claves para escalarlo, es decir, para crecer.

Algunas startups consiguen el reconocimiento inicial del mercado en el que se insertan. Su modelo de negocio funciona, es validado por el mercado. ¿Qué ocurre a partir de ahí? ¿Por qué muchas de ellas permanecen luego estancadas en ese umbral durante mucho tiempo, como si de empresas zombi se tratara?

Validar el modelo de negocio es sólo un hito intermedio en el largo camino de la startup hacia el éxito. Una vez validado el modelo de negocio, llega el momento de escalarlo, de hacerlo crecer. Mucho se ha escrito sobre la fase de validación del modelo. Menos sobre su escalabilidad.

Para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables. Vayamos por partes.

El modelo de negocio es un mecanismo conceptual que ha demostrado sobradamente su utilidad en la tarea de definir una estrategia solvente para una startup. Se trata en esencia de una representación de los elementos clave que configuran la estrategia del negocio (quién es el cliente, qué ofrecemos a ese cliente, cómo producimos eso que ofrecemos, y, sobre todo, cómo creamos valor para nosotros y para ese cliente). El modelo de negocio ayuda a definir y refinar todos estos elementos, a revisar la coherencia entre ellos, y ayuda sobre todo a planificar la forma de validar ese modelo, de comprobar que el modelo dibujado en una servilleta funciona.

Todo esto es útil y necesario, pero aún podemos sacar al modelo de negocio mucho más jugo. Aún podemos aprovechar mucho mejor el potencial del concepto, si lo aplicamos a la fase posterior, la de escalado del modelo, la de crecimiento. Debemos para ello hacernos otra pregunta relevante: ¿dispone el modelo de negocio de palancas para hacerlo crecer?

Para responder a esta pregunta conviene fijarse en las actividades que la startup despliega para configurar y ofrecer la propuesta de valor al cliente. Estas actividades deben quedar reflejadas en el modelo de negocio, al menos las más importantes, las que Osterwalder denomina ‘actividades clave’ y Johnson y sus colegas ‘procesos clave’, al igual que los recursos con los que la startup pretende ejecutar esas actividades. Esto es tan importante (forma parte tan intrínsecamente del modelo) que, en opinión de Zott y Amit, el modelo de negocio puede ser conceptualizado como un sistema de actividades específicas e interdependientes.

La idea clave para trabajar con esto es entender que cada una de estas actividades que la startup ejecuta puede presentar lógicas de crecimiento diferentes (cómo bien avanzara José Carlos Jarillo, el análisis hay que hacerlo al nivel de cada actividad). La configuración en detalle de esas actividades clave es crucial porque puede dejar al descubierto el potencial de crecimiento del modelo, su escalabilidad. ¿Qué lógicas de crecimiento incorporan esas actividades? Sólo conociéndolas en profundidad podremos aprovechar esas lógicas y facilitar el crecimiento del negocio.

En suma, para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras, en función de las actividades clave que incorpora. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables.

Dejo para una próxima entrega un primer repaso a las lógicas más conocidas (en breve).

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