El blog de José María Mateu

Innovación, Marketing, Personas

El blog de José María Mateu

Lógicas para el crecimiento. Active las suyas

septiembre 9th, 2019 · No Comments · BMI, crecimiento, Escalabilidad, Estrategia, Modelo de Negocio

Como decíamos en la entrega anterior, para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras, en función de las actividades clave que incorpora. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad, y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables.

Hacemos ahora una primera revisión de las lógicas de crecimiento más usuales. ¡Ojo!, no son las únicas, y en esto, como en todo, la innovación también puede aportar ventaja competitiva. Inventar una nueva lógica de crecimiento podría tener un premio valioso.

Pasemos en cualquier caso a ese repaso de las más populares:

  • Las economías de escala son quizás las lógicas de crecimiento más potentes, pero ni son las únicas ni son aplicables a cualquier actividad. Es claro que las actividades de producción pueden aprovechar las economías de escala (fabricando muchas unidades el coste de cada una de ellas se reducirá). Otras actividades, las basadas en el trabajo físico de las personas, por ejemplo, gozan de menores economías de escala (si empleamos x pintores para pintar 10 metros cuadrados de pared en una hora, para pintar 20 metros cuadrados en el mismo tiempo necesitaremos 2x personas).
  • Las economías de alcance por su parte han dado lugar a un modelo de negocio en particular, el conocido como de ‘la larga cola’ (the long tail), pero son aplicables a otros muchos ámbitos. El replicado mediante franquicias de cierta fórmula comercial de éxito permite alcanzar economías de escala en otras partes del negocio, o simplemente rentabilizar una marca. En esencia se trata de diversificar determinadas actividades para alcanzar economías de escala en otras.
  • De particular aplicación en los ámbitos digitales resultan las denominadas economías de red (también llamadas externalidades de red). Se refieren al valor creciente obtenido por los miembros de una red a medida que la red crece, y todo ello sin que tengan que hacer inversión adicional alguna. Pongamos como ejemplo el hecho de que algún conocido acceda a una red social en la que nosotros ya estamos. La red nos aporta más valor porque podemos conocer sobre él, interactuar con él, etc., y todo ello sin que nosotros hagamos ningún esfuerzo adicional. Lo mismo se puede aplicar a otros ámbitos digitales (plataformas multilaterales por ejemplo).
  • La curva de aprendizaje es otro mecanismo efectivo. A medida que aprendemos nos cuesta menos hacer las cosas, o las hacemos más rápido o mejor. Gestionar el conocimiento es clave en este tipo de lógica.
  • La participación del cliente puede ser contemplada como un mecanismo de reducción de costes, o de creación de valor o de ambas cosas. Los cajeros automáticos supusieron un mecanismo efectivo de reducción de costes para las entidades bancarias. Dejar que el cliente asumiera dos de las actividades que resultaban más costosas (el transporte del mueble a su domicilio y el montaje) supusieron quizás la clave del éxito de IKEA. En mi libro ‘100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales’ hacía referencia a cierto restaurante que expone su vinoteca para que el cliente pueda inspeccionarla, más allá de las habituales referencias en la carta de vinos (ver imagen). Esto aporta valor al cliente porque facilita la elección y nos permite satisfacerle mejor, y todo ello con menos esfuerzo por parte del personal (ver documento con algunas de las 100 ideas prácticas).

En conclusión, la clave del escalado está en encontrar aquellas lógicas que subyacen en las actividades desplegadas por el negocio en cuestión, y activarlas. Poco cabe esperar de un modelo de negocio que no halla asegurado mecanismos de crecimiento desde su configuración inicial. Puede que llegue a validar el modelo, pero quizás se estanque a partir de ahí, uniéndose a la legión de empresas zombis. En cualquier caso, cualquier momento es bueno para empezar a mejorar el modelo de negocio, descubriendo, activando y desplegando lógicas de crecimiento. Y el suyo, ¿qué lógicas de crecimiento está utilizando?

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Modelo de negocio, lógicas de crecimiento y escalabilidad

septiembre 5th, 2019 · No Comments · BMI, crecimiento, Estrategia, Modelo de Negocio

Un análisis del modelo de negocio (más riguroso de lo habitual) puede dejar al descubierto las claves para escalarlo, es decir, para crecer.

Algunas startups consiguen el reconocimiento inicial del mercado en el que se insertan. Su modelo de negocio funciona, es validado por el mercado. ¿Qué ocurre a partir de ahí? ¿Por qué muchas de ellas permanecen luego estancadas en ese umbral durante mucho tiempo, como si de empresas zombi se tratara?

Validar el modelo de negocio es sólo un hito intermedio en el largo camino de la startup hacia el éxito. Una vez validado el modelo de negocio, llega el momento de escalarlo, de hacerlo crecer. Mucho se ha escrito sobre la fase de validación del modelo. Menos sobre su escalabilidad.

Para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables. Vayamos por partes.

El modelo de negocio es un mecanismo conceptual que ha demostrado sobradamente su utilidad en la tarea de definir una estrategia solvente para una startup. Se trata en esencia de una representación de los elementos clave que configuran la estrategia del negocio (quién es el cliente, qué ofrecemos a ese cliente, cómo producimos eso que ofrecemos, y, sobre todo, cómo creamos valor para nosotros y para ese cliente). El modelo de negocio ayuda a definir y refinar todos estos elementos, a revisar la coherencia entre ellos, y ayuda sobre todo a planificar la forma de validar ese modelo, de comprobar que el modelo dibujado en una servilleta funciona.

Todo esto es útil y necesario, pero aún podemos sacar al modelo de negocio mucho más jugo. Aún podemos aprovechar mucho mejor el potencial del concepto, si lo aplicamos a la fase posterior, la de escalado del modelo, la de crecimiento. Debemos para ello hacernos otra pregunta relevante: ¿dispone el modelo de negocio de palancas para hacerlo crecer?

Para responder a esta pregunta conviene fijarse en las actividades que la startup despliega para configurar y ofrecer la propuesta de valor al cliente. Estas actividades deben quedar reflejadas en el modelo de negocio, al menos las más importantes, las que Osterwalder denomina ‘actividades clave’ y Johnson y sus colegas ‘procesos clave’, al igual que los recursos con los que la startup pretende ejecutar esas actividades. Esto es tan importante (forma parte tan intrínsecamente del modelo) que, en opinión de Zott y Amit, el modelo de negocio puede ser conceptualizado como un sistema de actividades específicas e interdependientes.

La idea clave para trabajar con esto es entender que cada una de estas actividades que la startup ejecuta puede presentar lógicas de crecimiento diferentes (cómo bien avanzara José Carlos Jarillo, el análisis hay que hacerlo al nivel de cada actividad). La configuración en detalle de esas actividades clave es crucial porque puede dejar al descubierto el potencial de crecimiento del modelo, su escalabilidad. ¿Qué lógicas de crecimiento incorporan esas actividades? Sólo conociéndolas en profundidad podremos aprovechar esas lógicas y facilitar el crecimiento del negocio.

En suma, para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras, en función de las actividades clave que incorpora. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables.

Dejo para una próxima entrega un primer repaso a las lógicas más conocidas (en breve).

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Arranca el Castellón Global Program, un potente espacio para la innovación y el crecimiento

junio 3rd, 2019 · No Comments · Emprender, Estrategia, Uncategorized

“Un diseñador de juegos, Gunpei Yokoi, preguntó a su jefe: ‘¿Qué tengo que hacer?’. El jefe de Nintendo, Hiroshi Yamauchi, le contestó: ‘Algo grande’”. Lo cuenta Tom Peters en el que quizás sea uno de los libros de gestión empresarial más provocadores jamás escritos (Nuevas organizaciones en tiempos de caos).

Un sinfín de empresas de nuestro entorno más próximo reúne el talento suficiente para dar un decidido paso adelante, para convertirse en potentes creadoras de riqueza y empleo. Lo único que sus emprendedores y emprendedoras deberían añadir a ese talento es un conocimiento más profundo de los resortes que facilita la innovación. Es por ello una muy buena noticia la puesta en marcha del Castellón Global Program, una iniciativa del Parque Científico y Tecnológico de la Universitat Jaume I (Espaitec) y de la Diputación de Castellón, que facilita esos resortes inductores de la innovación.

El Programa incorpora esos resortes actualizando sus contenidos formativos, añadiendo las aportaciones más recientes en el ámbito de la estrategia y la innovación. Hablamos de INNOVACIÓN, con mayúsculas, de espacios diseñados para que emerja la innovación de carácter estratégico. Se trata en esencia de poner lo mucho que hoy sabemos al servicio del crecimiento.

La garantía de aplicación está implícita en la orientación de estos contenidos formativos, pero también en el acompañamiento de mentores con una amplia experiencia. Sumando ambos aspectos (la valentía de los contenidos formativos y el nivel de la mentorización) podemos afirmar que el Programa se sitúa en vanguardia de las iniciativas de aceleración a nivel nacional.

El talento lo ponen como decíamos los emprendedores y emprendedoras de nueve proyectos con elevado potencial. Son éstos:

  1. Prades Movimiento de Tierras, sector construcción. Castelló
  2. Fustecma, sector mueble. La Vilavella
  3. Sagafluid, sector ingeniería. Vila-real
  4. TN Solucions, sector ingeniería. Onda
  5. Micrea Film Projects, sector audiovisual. Castelló
  6. Arumani Ibérica, sector industrial. La Vall d’Uixó
  7. Cloudappi, sector tecnologías de la información y telecomunicaciones. Castelló
  8. Cye Energía, sector energías renovables. Castelló
  9. La Carrasca, sector agroalimentario. Xert.

Talento, innovación, potencial,… Los efectos habrá que evaluarlos en todo caso a posteriori, pero como parte integrante del Programa me siento en la obligación de hacer algo grande. ¿Lo conseguiremos? Prometo contarlo en este blog.

 

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¿Cómo combatir el cambio climático? La lógica del hyperloop.

mayo 26th, 2019 · No Comments · Innovación, RSC

El transporte es el principal emisor de gases de efecto invernadero a nivel global. Dicho de otra manera, el transporte es el sospechoso número uno en la lucha contra el cambio climático. Su papel en esta amenaza global además se incrementa, debido a las crecientes exigencias de movilidad por parte de los ciudadanos y ciudadanas. Encontrar maneras de reducir las emisiones de gases provenientes del transporte deviene entonces crucial.

A la hora de reducir emisiones contaminantes en el ámbito del transporte, los esfuerzos de fabricantes de vehículos y operadores se han centrado en reducir los consumos de combustible, por la vía de aumentar la eficiencia de los sistemas de motorización existentes. Los avances en esta dirección han sido notables, siempre dentro de las posibilidades que esta vía otorga.

La teoría de ‘la curva en S de la tecnología’ muestra sin embargo que estos avances podrían estar llegando a su límite. La teoría muestra que las mejoras que se pueden obtener en un ámbito como el del consumo de combustible son cada vez menores. Y peor aún, las reducciones de consumo que se pueden conseguir mediante este tipo de mejoras tecnológicas no compensarán los incrementos derivados del aumento de la demanda de transporte. Esto es particularmente cierto para la tecnología del motor de combustión interna, que se encuentra ya en un punto avanzado de la curva en S.

En conclusión, ya no nos valen este tipo de mejoras o innovaciones de carácter incremental. Debemos recurrir a innovaciones de carácter disruptivo. Dicho de otro modo, ya no nos sirve avanzar en la curva en S, hay que cambiar de curva en S. Hay que migrar a tecnologías que partan de lógicas diferentes, y que estén en una fase más inicial de desarrollo. Hay que recurrir a la innovación estratégica.

Sería el caso de la adopción del vehículo eléctrico en la automoción. El motor de combustión interna es una tecnología de impulsión eminentemente despilfarradora, lo que hace que el motor eléctrico sea hasta tres veces más eficiente. Las mejoras han propiciado que los motores de gasolina y gasoil actuales consuman mucho menos que los antiguos, pero el recorrido de mejora está ya prácticamente agotado.

El ferrocarril abordó por su parte ya hace años el cambio a la tracción eléctrica, lo que, entre otras cosas, lo convierte en uno de los modos de transporte más eficiente y respetuoso con el medio ambiente. Pero las preguntas que habría que hacerse son: ¿nos conformamos con esto o damos otro paso adelante?, ¿cuál es el siguiente paso?, ¿cuál es la siguiente disrupción?

Existen siempre oportunidades diversas para dar el próximo salto cualitativo. ¿Cómo identificarlas? El pensamiento lateral puede ser un recurso útil para esto. Si las mejoras recientes se han centrado en las motorizaciones, desplacemos el foco (‘lateralmente’, no hacia adelante) hacia otro lugar. Gran parte del esfuerzo de impulsión se emplea en combatir el esfuerzo de frenado del vehículo introducido por el rozamiento con el suelo o el aire. ¿Cómo reducir ese esfuerzo negativo que frena el vehículo?

A bote pronto, surgen dos vías. La primera sería eliminar el rozamiento con el suelo o cualquier otro elemento inmóvil del entorno. ¿Cómo? ¡Haciendo levitar el vehículo! Recordemos aquí aquello que decía Einstein: “si al principio la idea no parece absurda, no vale la pena esperar nada de ella”.

La segunda vía sería la de eliminar la resistencia del aire al avance del vehículo. ¿Cómo? ¡Haciendo el vacío a su paso!

Aunque la idea de un vehículo levitando en el interior de un tubo en el que se ha practicado el vacío suene marciano, reúne en realidad una aplastante lógica. Esa es la lógica del hyperloop.

En cualquier caso, conviene recordar aquello de ‘a grandes males, grandes remedios’, o dicho de otra manera, ‘a grandes amenazas, grandes disrupciones’.

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Estrategia, modelo de negocio y proyecto emprendedor

abril 12th, 2019 · No Comments · BMI, Emprender, Estrategia, Modelo de Negocio

El éxito alcanzado en los últimos años por el concepto ‘modelo de negocio’ ha hecho perder brillo a algunos de los conceptos usados tradicionalmente en el ámbito la dirección de empresas y organizaciones en general. Esto se debe en parte a que el concepto ‘modelo de negocio’ se sitúa en zonas próximas a algunos de estos conceptos tradicionales. Es el caso de la ‘estrategia’, el ‘concepto de negocio’ o el ‘modelo económico’, por ejemplo. Es comprensible porque, como indican Morris y sus colegas, el «modelo de negocio construye sobre ideas centrales de la estrategia y sus tradiciones teóricas asociadas. Más directamente, construye sobre el concepto de cadena de valor y las nociones extendidas de sistema de valor y posicionamiento estratégico».

Aunque algunos autores han avanzado diferencias entre el modelo de negocio y la estrategia, las diferencias son en general difusas. Introducimos a continuación nuestra perspectiva personal en este tema a efectos de aportar luz a este debate. Una perspectiva que entendemos encaja en el nexo común de las principales tendencias de la investigación en Estrategia.

Porter define la estrategia como “la creación de una única y valiosa posición, involucrando a un conjunto de actividades diferencial”, mientras que Zott y Amit conceptualizan el modelo de negocio como ‘un sistema de actividades interdependiente’. Podemos entonces afirmar que el modelo de negocio es una parte de la estrategia. Esta afirmación entronca con la de Casadesus-Masanell y Ricart, cuando dicen: «el modelo de negocio de una organización es el reflejo de su estrategia materializada».

En la medida en que la estrategia comporta la creación y defensa de la posición en el mercado, es ésta, la estrategia, la responsable de hacer evolucionar el modelo de negocio. La estrategia debe contemplar pues las distintas contingencias sobrevenidas, y adquiere así una dimensión superior al modelo de negocio. La capacidad de hacer evolucionar el modelo de negocio incorpora entre otras la capacidad de identificar nuevos modelos, la de valorar la conveniencia de los nuevos modelos identificados y la de implementar esos nuevos modelos en paralelo o en sustitución de los antiguos. Es por tanto lo que Teece denominaría ‘una capacidad dinámica’.

El emprendedor por su parte, al partir de cero, se ve obligado a definir su modelo de negocio. Partiendo de su idea de negocio escoge, consciente o inconscientemente, el modelo de negocio que va a usar su iniciativa empresarial. A menudo se limita a copiar el modelo aplicado por otra empresa en otro mercado. Sería el caso de EasyJet o RyanAir al aplicar en Europa el modelo de negocio aplicado con éxito por Southwest en el mercado norteamericano. En otros casos no existen modelos que puedan ser copiados, ya sea por la novedad de la idea o porque de lo que se trata es precisamente de crear un nuevo mercado. La Innovación en modelos de negocio, con mayúscula, deviene entonces en la herramienta clave para alcanzar la ventaja competitiva, para sentar las bases de una estrategia de éxito.

Esta conexión entre el modelo de negocio y los conceptos y herramientas desarrollados en el ámbito de la Dirección estratégica puede resultarnos extraordinariamente útil. Veamos un ejemplo. Nos encargaron recientemente un interesante trabajo de evaluación de modelos de negocio. A la hora de evaluar la superioridad de los modelos frente a la competencia, echamos mano del clásico modelo de las 5 fuerzas de Porter, lo que nos ayudó a realizar la tarea de manera rápida, efectiva y creíble.

Nada sorprendente, dirán algunos. Es cierto. Al fin y al cabo la ciencia no avanza sustituyendo una teoría antigua por una nueva, sino ampliando la antigua con lo que a priori parece una teoría antitética (la nueva), para obtener una síntesis más amplia, más explicativa y general.

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Competir en sectores maduros (susto o muerte)

enero 7th, 2019 · No Comments · Marketing y Ventas, sectores maduros

Dos sujetos desamparados en mitad de la selva contemplan asustados como se acerca a ellos un león hambriento. Uno de ellos se dispone a reajustarse sus zapatillas, mientras que el otro le espeta: “¿pero qué haces?, eso no te va a hacer correr más que el león”. A lo que el primero contesta: “no quiero correr más que el león, me basta con correr más que tú”.

En una entrada de este blog, publicada hace más de cuatro años con el título Oportunidades de negocio en sectores maduros, defendí la innovación como forma de cambiar las dinámicas que afectan a los sectores maduros (falta de crecimiento, hipercompetencia, guerras de precios, etc.). Apoyaba entonces mi argumentación con frases de reconocidos expertos como Kotler («Las empresas excusan a menudo su falta de crecimiento diciendo que operan en un mercado maduro. En realidad, lo único que están expresando es su falta de imaginación») o Larry Bossidy («no existen mercados maduros, … el crecimiento es un estado mental«).

Muchos directivos y directivas plantean sin embargo legítimas objeciones a esta máxima. Por ejemplo la de que los resultados de la innovación, especialmente la de largo alcance (ver Innovación estratégica vs innovación evanescente), pueden demorarse más allá de lo deseable (¡y más allá de lo que el balance de la organización puede soportar!). O por ejemplo de que las posibilidades de que la innovación fracase son elevadas.

Para muchas empresas es por ello una cuestión de supervivencia el aprender a navegar en los mercados maduros en los que operan (al menos hasta que esa innovación surta efecto). Trataremos de acometer aquí este problema, dando, espero, algunas ideas al respecto.

En esa competencia de corto plazo el objetivo no es ya satisfacer nuevas necesidades, ni configurar nuevos modelos de negocio, ni crear mercados. Se trata de competir de tú a tú con rivales directos que, en ocasiones, están mejor pertrechados que nosotros. Resulta sugerente entonces en este contexto aquella historia de los dos sujetos desamparados en mitad de la selva a la que hacíamos alusión antes.

Ajustarse las zapatillas tiene mucho que ver en este contexto con entender mejor las lógicas que intervienen, como vía para utilizarlas en nuestro favor. Es decir, se trata en última instancia de mejorar nuestro conocimiento del mercado en el que operamos y cambiar nuestra forma de competir en él. Dicho de otra manera, las herramientas que nos permitieron competir con ventaja en un mercado en crecimiento podrían no ser suficientes en el nuevo mercado maduro.

Muchas empresas han tenido éxito con el empleo de estrategias de marketing más o menos tradicionales cuando competían en sectores en crecimiento. Esas herramientas pueden no ser suficientes sin embargo cuando esos sectores han madurado; o cuando esas empresas, parafraseando a Alberto Levy, “compiten en el infierno”. Deberían probablemente echar mano de otras, reforzarlas con otras. La literatura al respecto nos ofrece un buen número de ellas, herramientas que pese a estar disponibles ya un buen número de años, no han sido adoptadas de manera amplia en esos mercados maduros. Algunos ejemplos:

  • Micromarketing (ver una primera aproximación en este Documento: Micromarketing): por cierto que mi artículo sobre el tema en Harvard-Deusto Marketing & Ventas (Del Ford T al Micromarketing) y mi libro al respecto datan de 1997 y 1999 respectivamente.
  • Maximarketing: introducido inicialmente en los años 80 por Rapp y Collins, fue desarrollado en varios de sus libros (particularmente recomendable su soberbio El nuevo rumbo del marketing, del que hay algún ejemplar de segunda mano disponible en los canales habituales). El concepto alude a la maximización del resultado obtenido por las acciones de comercialización, mediante una correcta e intensiva sinergia entre todas ellas.
  • Megamarketing: Introducido por Kotler en su artículo homónimo de 1986 opera en un nivel superior. El propio Kotler lo define como “la coordinación estratégica de habilidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas para obtener la colaboración de varias partes a fin de entrar u operar en un determinado mercado”.
  • Marketing de relaciones: introducido en 1990 por varios autores se basa en la consideración del valor del cliente para la empresa en el largo plazo (long term value).

La introducción de estas herramientas en la gestión comercial de la empresa supone sin embargo un reto que no todas ellas están dispuestas a afrontar. El crecimiento de la complejidad exige además el empleo de herramientas tecnológicas de gestión (CRM, BI, etc.), lo que representa otro reto en sí mismo.

En conclusión, si no puede aplicar innovación radical (o entre tanto ésta surte efecto), eche mano de innovación más mundana (incremental o continua) al nivel de las actividades habituales de la empresa. Esto le complicará la vida, pero la alternativa es peor (susto o muerte).

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La colaboración entre start-ups y corporaciones impulsa la innovación radical

octubre 29th, 2018 · No Comments · EBT, Emprender, Estrategia, Gestión del cambio, Ideas de negocio, Innovación, RSC

Proliferan en nuestros días las fórmulas de encuentro entre iniciativas emprendedoras, por un lado, y corporaciones y grandes empresas, por otro. Las sinergias pueden resultar provechosas para ambas partes., al menos sobre el papel.

Si atendemos a las corporaciones y grandes empresas en general, es conocida su tendencia a invertir en innovación continua o incremental, pero también es conocida su dificultad para invertir en innovación radical o disruptiva. Sin embargo, ambas formas de innovación son importantes. La primera es crucial en el éxito a corto plazo, es decir, a la hora de explotar los mercados actuales. La segunda, por su parte, es esencial para la supervivencia y el crecimiento a largo plazos, esto es, para la exploración de los mercados del futuro. ¿Cómo activar entonces procesos de innovación radical para los que las corporaciones están cultural y organizativamente mal pertrechadas?

Las iniciativas emprendedoras, por su parte, están mejor diseñadas para la innovación radical o disruptiva, al menos las mejor gestionadas. Las dificultades emergen sin embargo a la hora de armar esas innovaciones de mamera que se abran paso en los mercados (o para crearlos). La carencia de habilidades comerciales de los emprendedores y emprendedoras, sus limitaciones a la hora de afrontar la respuesta del mercado a la innovación, su proverbial carencia de recursos, entre otros, son factores de peso que acaban por hacer naufragar el débil armazón del proyecto emprendedor.

Por todo ello, encontrar fórmulas de encuentro entre emprendedores y corporaciones puede suponer un recurso valioso para ambas partes. La experimentación en este ámbito está en plena efervescencia. ¡Bienvenida sea! Tengamos en cuenta no obstante que experimentación implica aprendizaje, acertar a veces, pero también cometer errores. Hay que manejarse pues con cautela. Y no pedir resultados inmediatos a un mecanismo que, por definición, se enfoca en el largo plazo.

Tampoco se puede decir que sea algo nuevo. Los ejemplos clásicos abundan. Vemos no obstante fórmulas nuevas con interesantes ventajas, como la flexibilidad, la diversificación de riesgos, el engranaje con mecanismos capaces de optimizar recursos, etc.

Repasemos algunas de estas fórmulas, con afán más ilustrativo que exhaustivo:

  • La participación de la corporación en el capital de la start-up es una fórmula tradicional. La corporación puede aportar innumerables recursos a la start-up, y no hablamos sólo de dinero. Nos referimos a clientes, a conocimiento de tecnologías complementarias, etc. Abundan los ejemplos de sinergias exitosas. Desgraciadamente también de lo contrario (ver los casos incluidos en nuestro Kit de recursos para start-ups).
  • La participación a través de vehículos de inversión mejor estructurados puede ser una forma de reducir las incidencias negativas, El caso Multiscan ilustra cómo una start-up ya consolidada se convierte en gran empresa que invierte en proyectos emprendedores a través de un fondo de inversión tecnológico vinculado a una universidad.
  • La creación de aceleradoras, o la participación en ellas, es otra fórmula de actualidad, gracias a la actualidad que ellas mismas exhiben. Algunas de las grandes corporaciones españolas están dedicando fondos a este tipo de iniciativas, como es el caso de Repsol, Telefónica (Wayra) o Bankia.
  • Laboratorios para la innovación con carácter abierto. Son los más directamente encuadrables en la denominada Innovación abierta. Un buen ejemplo es el Digital Hub de Ferrovial, que pretende identificar y apoyar aquellas iniciativas emprendedoras que puedan tener sinergias con las líneas de negocio de la Corporación. Unilever Foundry es otro ejemplo, que deja claro su mensaje desde el eslogan: ‘Innovación mediante la colaboración’.
  • Concursos y otras acciones puntuales que, configurando fórmulas menos ambiciosas, pueden resultar sin embargo espacios para la experimentación muy productivos e instructivos.

Un buen ejemplo para terminar, la app Reciclaya, desarrollada por la firma emprendedora Recycl3r en el marco de un proyecto de colaboración con Carrefour (en la imagen). La web enseña a reciclar usando el ticket de compra.

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Lógicas para el proceso emprendedor

septiembre 3rd, 2018 · No Comments · BMI, Emprender, Innovación, Modelo de Negocio

Steve Blank define una start-up como una organización temporal en busca de un modelo de negocio viable. Habría que añadir que lo que se busca es un modelo de negocio capaz de dar solución a un reto. Es decir, el punto de partida del proceso emprendedor es un reto o, en palabras de Roger Martin, un misterio.

Los hermanos McDonald debieron partir del reto de hacer asequible el comer fuera de casa para las familias norteamericanas de la llamada clase media. El misterio para la firma valenciana PORIB era cómo racionalizar el funcionamiento del sistema de salud, haciéndolo a la vez más eficaz y más eficiente.

Dar con el modelo de negocio que resuelva el misterio es sólo el principio del camino. Una vez identificado ese modelo, probablemente tras más de un intento, habrá que construir la organización capaz de explotar ese modelo. Es importante distinguir entre ambas tareas porque sus naturalezas y las lógicas necesarias para llevarlas adelante son radicalmente diferentes. A su vez, las habilidades requeridas en los responsables de acometer esas tareas son también distintas.

Así, los hermanos McDonald consiguieron, no sin dificultad, definir su modelo y demostrar su viabilidad a finales de los años cuarenta en su restaurante de San Bernardino, en California. Sin embargo, los primeros intentos de franquicia de su modelo por parte de los hermanos fueron poco exitosos. Hubo que esperar más de cinco años para acometer el crecimiento con éxito, ya no de la mano de Dick y Mac, sino de Ray Kroc, el luego conocido como fundador de la cadena que hoy tiene más de 30.000 restaurantes.

  • La lógica subyacente en un proceso de búsqueda del modelo de negocio capaz de resolver un misterio es una lógica de exploración, enmarcada además en un contexto de extrema incertidumbre. No existen reglas, hay que inventar el negocio. El recurso más útil en esta etapa es la heurística, esto es, la aplicación de la intuición y de métodos no rigurosos como tanteos, aproximaciones, etc.
  • La lógica aplicable en un proceso de construcción de una organización empresarial, una vez validado el modelo de negocio, es una lógica de explotación, una lógica en la que las reglas de la administración de empresas y sus herramientas conceptuales resultan pertinentes. La heurística deja paso al procedimiento o, en palabras de Roger Martin, a la aplicación de algoritmos (procedimientos formalizados por ejemplo).

Todo esto explica algunas cosas, algunos errores. Por ejemplo, por qué las organizaciones consolidadas, que se sienten cómodas con las reglas tradicionales de explotación de los negocios, no son hábiles a la hora de explorar en busca de nuevos modelos de negocio. O por qué las start-ups, acostumbradas a la lógica intuitiva y poco sistemática de la exploración, no gestionan adecuadamente la etapa siguiente, la de la construcción de la empresa.

Pocas organizaciones son capaces de balancear de manera oportuna ambas lógicas en función del momento y la necesidad. A veces resulta sumamente complicado, como demuestra el caso de Apple despidiendo a una persona tan dotada para resolver misterios como Steve Jobs (cuando lo que hacía falta eran administradores), para acabar teniendo que recuperarlo unos años después (cuando volvían a necesitar visionarios).

Conocer ambas lógicas y el papel que puede y debe desempeñar cada una de ellas en cada momento puede resultar crucial para avanzar en el proceso emprendedor. El libro de Roger Martin (The design of business) resulta esclarecedor.

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Innovación Estratégica vs. Innovación Evanescente

marzo 11th, 2018 · No Comments · Estrategia, Innovación, Talento

Innovar es construir caminos nuevos hacia metas razonables. ¿Es el cambio de modelo económico una meta razonable? Depende… Depende de la capacidad de esos caminos nuevos que construyamos.

La pregunta se convierte entonces en: ¿qué clase de innovación somos capaces de activar? ¿Está a nuestro alcance una innovación capaz de redefinir industrias enteras y crear nuevos espacios de mercado? Esto es, ¿somos capaces de activar lo que Markides denomina ‘Innovación Estratégica’? ¿O nos limitaremos a crear ‘una ratonera mejor’? He acuñado un término para denominar esta segunda modalidad de innovación, el de ‘Innovación Evanescente’, es decir, aquella que se desvanece o esfuma. Creo nos ayuda a remarcar la volubilidad de esta modalidad de innovación.

La diferencia entre una y otra desde el punto de vista de la ambición de las metas perseguidas es evidente. ¿Cuál es la diferencia desde el punto de vista instrumental? La respuesta es sencilla, la diferencia está en el grado de conocimiento con que podemos afrontar una u otra.

La Innovación Evanescente aflora por doquier, puebla nuestras industrias, recibe premios incluso. Encaja bien en la lógica, apremiante en resultados, que nos envuelve (de resultados efímeros, habría que añadir). La Innovación Estratégica requiere por el contrario de lógicas menos evidentes (disruptivas), de lógicas que emergen sólo tras un arduo trabajo de investigación y pensamiento. Como dijo Vidal Sassoon hace casi un siglo, «el diccionario es el único lugar en que éxito precede a trabajo«.

Podemos apostar nuestros escasos recursos al rojo de la Innovación Evanescente, y cosechar pequeños éxitos efímeros que nos sirvan para cubrir el expediente y eludir nuestra verdadera responsabilidad. O bien podemos invertir esos recursos en verdadero talento que atesore el conocimiento y la capacidad para activar esos caminos de grandeza de los que hablaba Justo Nieto. Esta segunda alternativa es el negro, más obscura a priori. Para escoger entre ambos caminos hay además que al menos intuirlos, lo que también requiere algo de conocimiento en el que decide.

Lo que está claro es que sólo el Conocimiento, con mayúsculas, puede construir ese nuevo modelo económico que a la postre sea capaz de crear empleo de calidad y riqueza para todos. ¿Seremos capaces o será otra oportunidad perdida, evanescente?

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Segmentación, discriminación, reflexión

febrero 9th, 2018 · 1 Comment · Marketing y Ventas, RSC, Uncategorized

Cierto fabricante de champú detectó que el deseo de usar sus productos en algunos países era significativo, pero no los usaban porque no podían dedicar a la compra de champú lo que un costaba un frasco del producto. La solución fue empaquetar el producto en sobres de uso individual, en formatos similares a lo que en países desarrollados serían simples muestras promocionales gratuitas. Afortunadamente, no hubo un Have-not Equality Party o similar que denunciara tal flagrante caso de discriminación, y que obligara a este fabricante a retirar el producto de los comercios de la India y otros países. Los indios aseados y pobres pudieron seguir lavándose el pelo.

Imagine ahora otra empresa, fabricante de snacks, que identifica que una parte de sus clientes preferiría que sus productos mancharan menos las manos e hicieran menos ruido al masticarlos. Unos deseos que han constatado en su investigación de mercado que predominan entre el público femenino. Lanzan la correspondiente variedad y se encuentran con una inesperada campaña en las redes que, al grito de «parece que @pepsi se cree que las mujeres no comemos snack y nos chupamos los dedos como nuestros compañeros», obligan a la compañía a dar marcha atrás y no fabricar Doritos para mujeres. En conclusión, esos consumidores, hombres o mujeres, más pulcros o respetuosos con los que están a su alrededor, tendrán que seguir pringándose y molestando, o bien deberán dejar de comer Doritos en público, que es seguramente lo que ya estaban haciendo.

Mi reflexión se centra en si son campañas como ésta contra los Doritos la mejor forma de concretar la lucha contra la discriminación hacia las mujeres. A mí me recuerda más bien aquel chiste del borracho que buscaba las llaves bajo la farola, aunque las había perdido en otra zona más obscura. El verdadero problema es la brecha salarial, es el acoso en el trabajo, es el techo de cristal,… Y sin embargo no veo campañas, por no ver no veo ni posicionamientos, ni ideas potentes que vayan más allá de pedir a los empleadores que se porten bien (lo cual es poco potente). ¿Dónde están las campañas públicas contra esas muchas firmas o marcas que llevan desde siempre amparando estas prácticas?

¿No habría más bien que aplaudir la sugerencia de Pepsico? Y ya puestos, ¿no habría que hacer campaña porque los hombres consumieran los nuevos Doritos para mujeres, es decir, porque los hombres se comportaran de manera más limpia y respetuosa?

 

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