Una startup puede ser definida como una organización temporal en busca de un modelo de negocio viable. La herramienta básica para explorar en busca de ese modelo de negocio es el MPV, esto es, el Mínimo Producto Viable (o quizás habría que hablar, de manera un poco más amplia, de Propuesta de valor Mínima Viable, pero no nos compliquemos la vida por el momento).
Es crucial avanzar hacia el descubrimiento y definición de ese modelo de negocio, porque el tiempo (la casi siempre precaria tesorería) apremia. El paradigma emprendedor actual propone para ese avance configurar cuanto antes un MPV, y contrastarlo lo antes posible con el potencial mercado. A los emprendedores y emprendedoras les cuesta sin embargo actuar en esta dirección; tienden a posponer la configuración de un MPV tentativo. ¿Por qué? Hay varios argumentos. El primero es que en esa fase la incertidumbre es máxima, y no resulta fácil configurar un MVP que nos resulte coherente, creíble. Esto es cierto.
Otro argumento es que la definición de un MVP se entiende a menudo como una renuncia a otras alternativas también prometedoras. Este argumento también es cierto, pero lo matizaremos a continuación contemplándolo con una perspectiva más amplia.
Para balancear estos argumentos, conviene observar qué ocurre cuando nos sentamos ante una persona, potencial cliente, sin y con un MVP a ser contrastado con ella. Si no ofrecemos una propuesta concreta, el interlocutor valorará en términos genéricos la utilidad de lo que le ofrecemos, pero no podrá (y no entrará a) hacer una valoración más precisa del valor que le aporta, y, en consecuencia, de cuánto estaría dispuesta a pagar por ella. Habremos desaprovechado entonces el esfuerzo de convocarle, de visitarle.
Juega en este proceso el miedo del emprendedor o emprendedora, el miedo a que potenciales clientes le digan que no, y en la primera visita. Es humano, pero desde mi punto de vista, no tiene sentido. Una negativa vendrá seguida de información relevante sobre qué ha llevado a esa negativa, mientras que un “podría resultarme de interés eso que ofreces” me aporta poca información verdaderamente útil. La negativa facilita a menudo la redefinición del MVP, la configuración de una nueva versión con mayor potencial de éxito.
Podríamos parafrasear a Edison, cuando contestó a aquel periodista que calificaba de fracaso que ninguna de las mil pruebas con filamentos diferentes hubiera hecho funcionar adecuadamente su lámpara incandescente: “¿Fracaso?, ahora sé mil cosas que no funcionan”. Ya le faltaban menos cosas a probar. Finalmente dio con ella, aunque eso es ya otra historia que no siempre ocurre. La psicología de la persona emprendedora debe estar preparada para el hecho eventual de que no encuentre lo que busca, sea un filamento o una forma de explotar su invento con rentabilidad.
La dimensión clave del lean startup es su naturaleza dinámica. Hay que poner a prueba propuestas concretas, no entelequias, en un proceso que podría requerir muchas iteraciones. De ahí la necesidad de acelerar el ritmo del proceso.
Otra analogía que yo suelo emplear, para incidir en la conveniencia de concretar las propuestas, es la de la investigación de mercado con productos menos innovadores. Vaya usted con su idea de nuevo producto y pregunte al potencial cliente: “¿Compraría usted un nuevo dispositivo, o producto en general, con estas características y este precio?”. “Podría hacerlo”, contesta sinceramente el cliente. Imagine que saca usted el producto real de su cartera y dice: “Bien, pues aquí lo tiene, cómpremelo”. “Un momento, un momento”, contestará su interlocutor; y entonces sí, comenzará a darle argumentos sobre porqué no lo va a comprar (“me gusta más el que uso”, “no es buen momento ahora”, etc.).
En un libro fascinante (The design of business) Roger L. Martin ilustra el proceso, en lo que él denomina the knowledge funnel (el embudo del conocimiento, en la imagen). El proceso de exploración debe conducir al descubrimiento de una regla de oro, de un salto lógico, que reduce la incertidumbre (que apunta a una solución del misterio). La vía para descubrir esa regla es la heurística, la prueba y error. El lean startup no inventa nada revolucionario en cuanto a su esencia. Sólo propone aplicar la heurística de manera sistemática y acelerada, y eso, en cuanto al resultado, sí puede resultar revolucionario.
