El blog de José María Mateu

Innovación, Marketing, Personas

El blog de José María Mateu

En busca del pitch resonante

octubre 28th, 2017 · No Comments · Emprender

Cierta start-up ofrece soluciones para evolucionar hacia lo que hoy llamamos la economía circular. Para simplificar diremos que es aquella que aboga por optimizar los procesos de producción reduciendo y reutilizando los residuos.

El pitch ante inversores o clientes, de los emprendedores que han creado esta empresa, debería comenzar por mostrar el problema que resuelven: ‘producimos cantidades ingentes de residuos que aún no somos capaces de reutilizar’, o una afirmación similar. Es una afirmación cierta que seguro captará la atención de la parte más racional de la audiencia, esa que se pregunta al acercarse al contenedor de basura por qué sus vecinos siguen sin clasificar adecuadamente su basura. Yo propondría comenzar, incluso antes de presentarse personalmente el ponente, por una pregunta similar a ésta: ‘¿estamos resignados a vivir rodeados de basura?’ Una imagen al efecto y una pausa tras la pregunta podría reforzar el efecto dramático.

El pitch seguiría entonces con la presentación personal: ‘Soy Pepito Pérez, CEO de XXXX, la empresa que va a evitar que eso suceda’.

Analicemos la diferencia. Con la afirmación ‘producimos cantidades ingentes de residuos que aún no somos capaces de reutilizar’ hacemos ver el problema. Con la pregunta ‘¿estamos resignados a vivir rodeados de basura?’ situamos el problema en el corazón del auditorio.

Los expertos y los investigadores que trabajan en el asesoramiento sobre el uso del pitch se han focalizado de manera notable en el contenido del pitch y en su estructura, en qué debe contener el pitch y en cómo organizar ese contenido. Así, se propone comenzar, tras la presentación del ponente, por hacer ver el problema que resuelve la start-up, para mostrar a continuación cómo la start-up resuelve el problema. El pitch continuará luego con otros contenidos, en función de la audiencia a la que vaya dirigido y del tiempo disponible.

Encontramos sin embargo menos reflexión acerca de algo no menos trascendente, que es la forma de emitir, expresar, exponer, presentar,… el pitch. Mejorar en esta dirección puede suponer un cambio cualitativo.

Trabajar el cómo se dice, además del qué se dice, puede multiplicar la eficacia del discurso (del pitch). Los emprendedores harán bien en dedicar cierto tiempo a mejorar su pitch desde esta perspectiva, aun cuando el origen tecnológico de muchos de ellos no les anime en esta dirección. Como asevera la idea 82 de mis 100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales, ‘usted también está en el negocio del espectáculo’. El arte dramático puede aportar otra dimensión al pitch del emprendedor, y ayudar a distinguir su pitch de los muchos entre los que convive a lo largo de un Demo day.

Aceleración, pitch, y sensemaking

La metodología basada en el pitch se ha mostrado efectiva porque tiene utilidades relevantes en los procesos de aceleración de start-ups. La más obvia es la de comunicar, de manera concisa y precisa, con aquellos cuya colaboración es requerida por la start-up para avanzar (inversores, clientes, instituciones públicas, etc.). Pero incluso más importante que ésta, resulta la utilidad de activar el proceso de conceptualización de la start-up en la mente del emprendedor. Hablamos de clarificar conceptos cómo cuál es la necesidad real de lo que ofrece la empresa, quién tiene esa necesidad, cómo la va a resolver la nueva empresa, etc. Este proceso, que es en esencia un proceso de aprendizaje, es clave a la hora de evolucionar desde lo que es una idea inicial hacia una verdadera oportunidad de negocio. Weick bautizó este proceso con el muy ilustrativo término de sensemaking. La investigación en creación de empresas lo está investigando en los últimos tiempos en el ámbito emprendedor, para mejorar nuestro conocimiento y nuestra habilidad a la hora de crear oportunidades y empresas que las rentabilicen.

Para profundizar en el campo de la mejora del pitch desde este perspectiva recomiendo el trabajo de Nancy Duarte (Resonancia) y los consejos vertidos por su equipo en su blog.

 

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La negociación desde la perspectiva del nuevo paradigma emprendedor

enero 19th, 2017 · No Comments · effectuation, Emprender, Financiación, Uncategorized

El KIT de recursos para start-ups, recién publicado por la Fundació Parc Científic Universitat de València, nos ofrece algunas lecturas transversales de interés (lecturas más allá de la lineal propuesta en su Índice: Temas clave + Herramientas clave + Casos + Más recursos).

Una de las lecturas transversales es la relativa a la negociación con aquellos potenciales colaboradores cuya aportación podría resultar útil, o hasta importante, para el avance de la iniciativa emprendedora. Hablamos de los (tan codiciados por los emprendedores) inversores, pero no sólo de inversores. Hablamos de primeros clientes, de proveedores clave, de mentores, etc.

El KIT nos recuerda el valioso método propuesto en los años 80 por los profesores Ury, Fisher y Patton, profesores de la Universidad de Harvard. La clave del método estaba en enfocar en los intereses, no en las posiciones. Dicho de otra manera, cuando una negociación se atasca, hay que mirar más arriba, hay que volver la vista hacia un plano superior.

Las negociaciones entre emprendedores e inversores se enfocan con demasiada frecuencia en cuánto debe pagar el inversor por qué parte de la empresa. Esta es una negociación de posiciones. Para superar esta negociación del tipo gano-pierdes, las partes deben ser capaces de ir más allá, deben ser capaces de revisar aquello que se está repartiendo, de cuestionar la esencia misma del proyecto.

Es ésta una de las claves del nuevo paradigma emprendedor. Invitar al inversor a participar en un proyecto cerrado es condenar la negociación a un tira y afloja entre posiciones. El nuevo paradigma propone por el contrario elevar la negociación al plano de los fines (de los intereses). Las opciones se expanden si en lugar de hablar del precio de una participación en un proyecto cerrado hablamos de la participación en un proyecto abierto.

La lógica effectual da pie a una negociación que no parte de unas bases cerradas. Abre por el contrario una negociación en busca de recursos que admite como contrapartida una negociación abierta de los fines. Avancé el tema en una entrada del blog (Effectuation: otro elemento clave en el nuevo paradigma emprendedor). El KIT de recursos para start-ups incluye ahora esa perspectiva effectual como hilo transversal, con especial aplicación a la negociación entre los distintos agentes requeridos para el éxito de la iniciativa emprendedora. Consúltalo, gratuitamente, en http://www.pcuv.es/kit-recursos-start-ups/herramientas/logica-effectual.html.

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El Parc Científic publica el Kit de recursos para start-ups

diciembre 20th, 2016 · No Comments · EBT, effectuation, Emprender, Financiación, Innovación, Internacionalización, Marketing y Ventas, spin-off

El Parc Científic de la Universitat de València publica el Kit de recursos para start-ups, una necesaria puesta al día del conocimiento disponible hoy para la puesta en marcha de nuevas empresas innovadoras y de carácter tecnológico (start-ups).

El Kit fue presentado el pasado viernes 16 de diciembre, en el curso del Vº Encuentro Capital y Ciencia organizado por el Parc en sus instalaciones de Paterna (la imagen fue tomada durante una de las Mesas redondas del Encuentro).

Con un enfoque práctico, el Kit aborda un amplio espectro de:

  • temas clave, como la respuesta del mercado a la innovación, la internacionalización de las start-ups, las peculiaridades de las empresas derivadas de la investigación (spin-offs), etc.
  • herramientas para la puesta en marcha; desde las más clásicas (como el Plan de empresa) hasta las más recientes (como el Lean start-up o la Lógica effectual), pasando por los nuevos recursos para la financiación y cómo acceder a ellos.
  • casos de start-ups de nuestro entorno que han alcanzado el éxito, y
  • listado de otros recursos.

Abordaré desde distintos ángulos el contenido del Kit en próximas entradas de este Blog, pero por el momento, para los que tengáis interés en acceder al documento, os facilito el link a la web del Kit (www.kit-startups.es). Podéis conseguir también una copia en pdf cumplimentando el formulario de CONTACTO disponible en esa misma web.

Como principal responsable del contenido del Kit, os animo también a que me remitáis vuestras críticas y sugerencias. Gracias por anticipado.

 

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Ocho películas sobre emprendedores, que recomiendo

octubre 21st, 2016 · No Comments · Emprender, Innovación

No me gusta especialmente esto de las listas pero creo que los títulos que relaciono la merecen.

Todo ello a la espera ansiosa de que estrenen El fundador (The founder), la película que recrea la vida del constructor de la cadena McDonald’s, Ray Kroc, uno de mis emprendedores favoritos y ejemplo que he usado en multitud de cursos y escritos. Confiemos que Michael Keaton esté a la altura del personaje, pero sin más histrionismo del necesario (sería lamentable ver un Kroc próximo a Beetlejuice)

Pues eso, ahí va mi lista. No están todas las que son, pero creo sinceramente que todas las que están son (merecedoras de estar):

 Chocolat, 2001

Director: Lasse Hallstrom. Protagonistas: Juliette Binoche, Judi Dench, Alfred Molina

Ilustra las claves del éxito de los negocios: la capacidad de interpretar las necesidades y deseos del cliente, la habilidad para definir el producto capaz de satisfacer esas necesidades y deseos, la maestría a la hora de acompañar ese producto con toda una propuesta de valor a la que el cliente no pueda resistirse, que le atrape y le haga repetir.

 Tucker, un hombre y su sueño, 1991

Director: Francis Ford Coppola. Protagonistas: Jeff Bridges, Joan Allen, Martin Landau

La voluntad y la tenacidad de un hombre empeñado en construir coches más seguros, para lo que tendrá que desarrollar toda su capacidad de liderazgo. Tendrá que convencer a su entorno para recabar su ayuda, tendrá que enfrentarse a una competencia más establecida y más interesada en ganar dinero que en hacer mejores productos. Una ilustración de todo lo que supone poner en marcha un proyecto emprendedor desde el principio.

En busca de la felicidad, 2006

Director: Gabriele Muccino. Protagonistas: Will Smith, Thandie Newton, Jaden Smith

Partiendo de una situación extrema, que incluye hasta el desahucio, el protagonista consigue salir adelante gracias a su firme voluntad de construir un futuro mejor para él y para su familia. Recreación de un caso real que ilustra el poder de la iniciativa personal ante un sistema que te complica la vida, pero que también ofrece resquicios por los que progresar.

Jerry Maguire, 1997

Director: Cameron Crowe. Protagonistas: Tom Cruise, Kelly Preston, Rene Zellweger

Ilustra el salto desde una posición cómoda como empleado de una empresa reconocida a la posición de emprendedor. El protagonista tendrá que apañarse con recursos escasos, colaboradores que apenas si son capaces de seguirle, clientes que le exigen mucho más de lo que pueden ofrecer,…

El juego de la fortuna (Moneyball: rompiendo las reglas), 2011

Director: Bennett Miller. Protagonistas: Brad Pitt, Jonah Hill, Chris Pratt

El Director de un mediocre equipo de béisbol introduce cambios radicales en la forma en que se venía gestionando la configuración del equipo (la política de fichajes). Basada en hechos reales ilustra las dificultades de enfrentarse a lo convencional. Todo tipo de fuerzas se movilizarán para que la innovación no cuestione la sabiduría tradicional, para que teorías rompedoras basadas en nuevos conocimientos no acaben con el status quo imperante.

Jobs, 2013

Director: Joshua Michael Stern. Protagonistas: Ashton Kutcher, Josh Gad y Dermont Mulroney

Una de las varias películas basadas en la biografía del paradigmático emprendedor y su increíble vida. La historia del hombre que llegó a triunfar con Apple (por dos veces) y con Pixar. Centrada sobre todo en su primera etapa en Apple, presenta algunos de los hitos más significativos. La gran labor actoral de Kutcher ayuda a conocer el personaje. Comprenderlo es ya otro cantar, y depende de nosotros mismos, no del trabajo del actor.

Personalmente, para conocer y comprender el personaje, sigo no obstante prefiriendo el libro “iCON. Steve Jobs, the greatest second act in the history of business”, de Jeffrey S. Young

La red social, 2010

Director: David Fincher. Protagonistas: Jesse Eisenberg, Justin Timberlake, Andrew Garfield

La película está basada en los azarosos comienzos de Facebook. Destacan aspectos como los servicios precursores, los orígenes de los protagonistas o la capacidad de autoalimentar el crecimiento de servicios digitales con efectos de red. El argumento se centra sobre todo en la configuración cambiante del equipo y como esto deriva en disputas por la propiedad intelectual.

Startup.com, 2003

Directores: Chris Hegedus y Jehane Noujaim. Protagonistas: Kaleil Isaza Tuzman y Tom Herman

Las directoras siguieron durante dos años los pasos de dos emprendedores, configurando así una película documental sobre el auge y caída de su startup govWorks.com. La película ilustra aspectos como la negociación con inversores, o las relaciones con competidores, y las actitudes personales ante el repentino ‘éxito’ y ante el posterior fracaso, la búsqueda de culpables y la ruptura entre los protagonistas del emprendimiento. También es significativa la poca atención dedicada (tanto por las directoras como por los propios emprendedores) a cómo configurar una propuesta de valor sólida.

 

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La organización que aprende, un imperativo en la sociedad del conocimiento

junio 5th, 2016 · No Comments · Gestión del cambio, Innovación, Investigación, Talento

La organización que aprende es una organización que evoluciona para ser capaz de hacer más y mejores cosas y hacerlas mejor.

En la sociedad del conocimiento la principal fuente de ventaja competitiva es la capacidad de incorporar y explotar el conocimiento. El aprendizaje deviene pues en recurso clave.

¿Cómo aprende una organización?

El aprendizaje colectivo no tiene por qué coincidir con la suma del aprendizaje individual de cada uno de sus componentes. Existen numerosos efectos sinérgicos en el ámbito del aprendizaje. El recurso más a mano para extender el aprendizaje es la transmisión directa y explícita del conocimiento (unos enseñan a otros). Es ésta una forma de aprovechar el conocimiento ya disponible en la organización, algo por otra parte muy conveniente. Pero no es el único mecanismo que puede intervenir.

Una enumeración más exhaustiva incluiría:

1) Aprovechar el conocimiento ya disponible en el seno de la organización mediante la puesta en común del conocimiento tácito o el intercambio de nuevas prácticas y destrezas.

2) Incorporar conocimiento externo mediante el intercambio con otras organizaciones, en particular aquellas que atesoran mayores dosis de conocimiento (fertilización cruzada).

3) Desaprender, hacer emerger y cuestionar asunciones que bloquean los procesos de aprendizaje y mejora. En palabras de Peters, “no se puede vivir sin goma de borrar”.

4) Generar conocimiento, y para ello nada mejor que explorar algunas de las direcciones propuestas por Peter Senge:

  • construir modelos compartidos más ajustados y con mayor recorrido que los individuales,
  • identificar causas (objetivos) comunes y formas de colaborar para alcanzar causas particulares no necesariamente comunes pero sí coincidentes en la construcción de una visión compartida,
  • acceder a nuevas dimensiones de conocimiento que amplíen la perspectiva y ayuden a comprender el conjunto (pensamiento sistémico, la quinta disciplina que da título al libro de Senge),
  • generar ideas nuevas.

La organización debe invertir en acciones que faciliten estos objetivos. Lo contrario es instalarse en el inmovilismo, y contemplar cómo el entorno y la competencia te desborda.

 

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Cómo acometer el reto del cambio

mayo 13th, 2016 · No Comments · Gestión del cambio, Talento

Los directivos se sorprenden a menudo por la incapacidad de su organización para comprender la necesidad y los beneficios del cambio. Esta constatación les lleva en ocasiones a dudar del acierto de sus decisiones, y hasta de sus habilidades para la dirección. Encontrar soluciones para vencer la resistencia al cambio es clave para la supervivencia y el progreso de la empresa.

Trataré de dar alguna pista para la exploración en busca de estas soluciones. Partiré para ello de tres axiomas básicos:

Axioma 1: Toda organización abandonada a su inercia perecerá

Las necesidades y los gustos de los clientes evolucionan. El marco jurídico y económico cambia. Surgen nuevas tecnologías alternativas capaces de hacer lo que estamos haciendo con menor coste o mejores prestaciones. Nuevos o viejos competidores las adoptan para obtener ventajas competitivas. Las empresas que no reaccionan, o que se limitan a mantener intactas su propuesta de valor y su forma de hacer las cosas, acabarán siendo desbordadas por el avance inexorable del cambio.

Axioma 2: El rol principal del directivo es provocar el cambio

Una organización bien engrasada no necesita que la dirijan. Se mueve por inercia. La necesidad del directivo emerge cuando hay que cambiar esa inercia. Renegar de ese rol de inductor del cambio es abandonar a su suerte a la organización, dejarla indefensa ante los cambios en el entorno y en el mercado. Es una irresponsabilidad que nadie se puede permitir. Hay que acometer el cambio, aunque no sea lo que a uno más le apetece.

Axioma 3: Toda iniciativa de cambio activa fuerzas que se oponen a él

Las iniciativas de cambio sacan a la organización de su zona de confort. Las personas que la integran, y que se desenvuelven ya con soltura en el status quo vigente, se ven de pronto obligadas a adaptarse a un nuevo escenario. Lo que se pierde con el cambio parece más evidente, y más importante, que los que se gana con él. Surgen dudas también sobre la capacidad de desenvolverse en el nuevo escenario y de obtener los beneficios que promete.

Estos axiomas son en mi opinión incuestionables, las dudas surgen al abordar la forma de inducir y conducir el cambio. Es entonces cuando la habilidad del directivo se pone a prueba. Me limitaré ahora a poner el foco en tres tareas clave para conseguirlo, tareas que expreso en forma de corolarios:

Corolario 1: Hay que establecer un clima de entendimiento y colaboración entre la dirección y el resto de la organización

El entendimiento y la colaboración promuevan las sinergias capaces de vencer las resistencias al cambio. Promueven además la empatía, que es la fuerza que ayuda a comprender las necesidades de los demás, y el mecanismo que guía hacia un reparto equitativo de los esfuerzos y de los beneficios del cambio.

Corolario 2: Hay que hacer ver a la organización lo irrefutable de los axiomas anteriores

No bastará con contarlo. Hay que hacer que las personas lo descubran por sí mismas. Sólo se movilizarán las fuerzas del cambio necesarias si se asume como propia la necesidad de afrontarlo. No es tarea fácil, requiere de refinadas habilidades directivas para la comunicación, y hasta para la seducción.

Corolario 3: Hay que proveer a la organización de herramientas para afrontar el cambio

Parafraseando e Peter Senge, hay que invertir en iniciativas de cambio. No hay que escatimar a la hora de preparar a las personas para afrontar el cambio. El reto es a menudo ambicioso, y será difícil de lograr si las personas no obtienen el apoyo que necesitan, en forma sobre todo de preparación para desenvolverse en los nuevos escenarios.

La aplicación de estos principios puede allanar el camino para el cambio. Al menos puede suponer un primer paso de un camino que hay que recorrer, sí o sí.

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¿Cómo será la recuperación del sector inmobiliario?

febrero 20th, 2016 · No Comments · Futuro, Innovación, Sector Construcción, Uncategorized

enguera2El mercado inmobiliario comienza a recuperarse. Los precios han dejado de caer, las ventas repuntan, florecen nuevas promociones,… Es una buena noticia.

El Sector de la promoción y construcción de viviendas ha desempeñado tradicionalmente roles trascendentales:

– Proveer a los ciudadanos y ciudadanas de algo tan básico y fundamental como una vivienda.

– Actuar como actividad tractora de la economía, impulsando el crecimiento de una gran variedad de sectores proveedores de productos y servicios.

– Crear empleo de un amplio rango de calificaciones.

– Estructurar nuestras ciudades y pueblos.

– …

Necesitamos que el sector vuelva a asumir esos roles con vitalidad y continuidad pero, ¿en qué condiciones? ¿Vamos a volver a los caducos modelos del pasado? ¿O vamos por el contrario a convertir el sector de la promoción y construcción de viviendas en un elemento esencial del nuevo modelo económico tantas veces reivindicado y tan pocas veces concretado?

El modelo tradicional de promoción inmobiliaria pone la iniciativa, y el control, en manos del promotor, una figura que se mueve fundamentalmente por criterios especulativos. Su particular interés radica en maximizar su margen de venta, lo que se consigue a menudo elevando el precio tanto como el mercado admita y reduciendo los costes (ya sea escamoteando la calidad y/o pagando a los proveedores y personal por debajo de lo que sería mínimamente justo).

El sector debe emerger de nuevo pero basado en principios comprometidos con la ética y la sostenibilidad. Debemos ser capaces de encontrar nuevos modelos, alejados de los principios especulativos que inflaron la burbuja inmobiliaria en el pasado. Debemos ser capaces de encontrar nuevos modelos que promuevan viviendas respetuosas con el medio ambiente y el entorno urbano en el que se enmarquen.

Disponemos de tecnologías que aseguran la sostenibilidad, y una gran mayoría de los ciudadanos exige que el sector funcione en base a unos principios éticos. Pero para ello es necesario que sean esos ciudadanos los que asuman la tarea de promoción. Hay que democratizar la promoción inmobiliaria, ponerla en manos de los ciudadanos interesados en acceder a una vivienda.

Entidades y emprendedores pioneros están proponiendo ya nuevos modelos basados en estos principios, en España y fuera de ella. Hablamos de una organización más sistemática de la hasta ahora poco eficiente promoción en cooperativa, hablamos de la Construcción Colectiva Autoorganizada, de la autoconstrucción,…

Es responsabilidad de todos. También de las entidades públicas, que deben facilitar este tipo de iniciativas poniendo a trabajar recursos de los que disponen (muchas veces ociosos, como espacios públicos en áreas deprimidas).

Es el momento de pasar a la acción, evitando reincidir en errores ya cometidos. Es responsabilidad de todos impulsar el sector sobre nuevas y fortalecidas bases. La ética y la sostenibilidad en particular. Pero para ello hay que cambiar de perspectiva, y hay que buscar nuevos agentes de cambio.

Desde este punto de vista, el nacimiento de Cohabitare es una muy, muy buena noticia.

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Herramientas para la generación y evaluación ex-ante de modelos de negocio

octubre 24th, 2015 · No Comments · BMI, effectuation, Emprender, Estrategia, Investigación, Modelo de Negocio

La innovación en modelos de negocio se postula como ámbito de estudio capaz de aportar ventaja competitiva a las empresas y, como consecuencia, de impulsar economías creadoras de riqueza y empleo. Mi Tesis doctoral, recientemente publicada, construye conocimiento en dos aspectos clave de esta innovación: la búsqueda de mejores herramientas para la generación de modelos de negocio totalmente nuevos, y la búsqueda de herramientas para la evaluación de los modelos generados.

Para enmarcar la búsqueda, la Tesis revisa la literatura relativa a la innovación en modelos de negocio, relativamente reciente, y también la relativa a ámbitos relacionados, como el proceso emprendedor, la conceptualización de este tipo de innovación como capacidad dinámica y el estudio de la inercia en las organizaciones.

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Como primeros resultados la investigación aporta una mejor conceptualización de los métodos para la generación de modelos de negocio, el diseño de dos de ellos (basados en propuestas previas de Osterwalder y Pigneur, Porter y De Bono), y la definición de un baremo de ocho indicadores para la evaluación de modelos de negocio (basado en aportaciones del experto norteamericano David J. Teece).

A estas aportaciones teóricas se añade el análisis empírico del efecto de determinados factores contingentes en la generación, como es el caso de la actitud emprendedora o la experiencia previa de los encargados de la generación. Como resultado más llamativo, se comprueba que la mayor experiencia conduce a modelos de negocio peor valorados, conclusión que cabe enmarcar en la teoría sobre la inercia en las organizaciones (cuyo principal autor es Richard P. Rumelt).

Comprobamos también el menor efecto que esos factores contingentes tienen sobre la evaluación de modelos de negocio. Contrastamos además la evaluación obtenida según nuestro baremo de ocho indicadores y una evaluación meramente intuitiva, identificando qué factores pesan más en este último tipo de evaluación, usada por otra parte con mayor frecuencia de la que sería recomendable.

Animo a aquellos que estéis motivados con estos temas a revisar el documento, al que podéis acceder libremente a través del repositorio institucional de la Universitat de Valencia:

http://roderic.uv.es/handle/10550/47833

Los capítulos 1, 2, 3, 4 y 7 pienso pueden ser asequibles, y útiles, para aquellos que no tenéis una preparación específica en metodologías de investigación.

Os animo a todos a que me hagáis llegar vuestras impresiones. Mi agradecimiento anticipado, y mis saludos.

 

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Los nuevos roles del personal comercial en la sociedad del conocimiento

septiembre 24th, 2015 · No Comments · Marketing y Ventas, Talento

Las ventas son el lubricante que hace que la empresa funcione. Cuando las ventas tiran de la organización, toda ella se alinea de manera saludable y sostenible. Pocos directivos y empresarios cuestionan este hecho.

Muchos directivos abominan sin embargo de las tareas de venta, o critican la forma en que actúa el personal comercial. Las ventas son vistas a menudo como una tarea desempeñada más con las vísceras que con la razón. Los resultados comerciales parecen encomendarse en ocasiones más al empeño firme y voluntarioso, o a la improvisación y el trabajo poco riguroso, que a la reflexión y a la lógica.

Esta visión se aleja sin embargo cada día más de la realidad de la tarea de venta. Los hipercompetitivos y cambiantes mercados actuales están cambiando el universo de la venta de manera significativa. Varios factores de alcance han contribuido a este cambio. Por un lado la multiplicación de la oferta, ofreciendo una gama casi infinita de opciones de creciente diversidad y complejidad. Por otra parte el impacto de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, que son capaces de ofrecer al cliente información detallada a la par que la posibilidad de que él mismo se ocupe de manera autónoma de acceder a esa información, de lanzar pedidos en función de ella y hasta de renegociar sus condiciones.

Estos avances tecnológicos han sido positivos para el personal comercial, porque reorientan sus funciones, asignándoles tareas más creativas y en las que es posible evolucionar profesional y personalmente. Se trata de tareas que antes ocupaban una proporción menor de tiempo en el trabajo comercial, como la introducción de nuevos productos y servicios, la apertura de nuevos segmentos de clientes, la captación de información relevante relativa a los mismos, etc. A la postre tareas que bien desarrolladas pueden generar satisfacciones diversas al que es capaz de cumplimentarlas.

Asumir esas nuevas tareas implica sin embargo un nuevo perfil de personal comercial. Las empresas necesitan ahora personal comercial más cualificado, más capaz de aprehender la complejidad y creciente amplitud del mercado, entre otras exigencias. Las empresas necesitan este nuevo perfil de personal comercial porque sus clientes así lo demandan, requieren vendedores capaces de asesorar a su personal, de añadir valor a sus productos y servicios. Esto es lo que hoy denominamos venta consultiva.

La buena noticia es que disponemos hoy de nuevas y potentes herramientas para auxiliarnos en el desarrollo de este tipo de venta. Hablamos de herramientas tecnológicas, como el software CRM (Customer Relationship Management), pero también y sobre todo de herramientas conceptuales, entendiendo por tal herramientas mentales que apuntan, más que a gestionar la información, a convertirla en conocimiento.

La Inteligencia de clientes por ejemplo ayuda a optimizar el esfuerzo del comercial, guiándole en la tarea de priorizar aquellas inversiones de tiempo y esfuerzo que prometen una mayor rentabilidad. Entendemos por Inteligencia de clientes el proceso de captar, organizar y analizar la información relativa a los clientes y potenciales clientes con el objetivo de construir relaciones más profundas y eficientes con ellos, y de mejorar las decisiones de carácter estratégico.

Otro ejemplo es el Micromarketing, basado en la concepción del mercado como una yuxtaposición de segmentos, una concepción que nos permite una gestión más equilibrada entre el extremo, a menudo ineficiente, del uno por uno, y el extremo casi siempre ineficaz de considerar todo el mercado como una masa homogénea, una caja negra en la que no vale al pena entrar a hacer distinciones.

Las exigencias sobre este nuevo perfil de comercial son en cualquier caso importantes. Desempeñarse en el nuevo entorno va a requerir algo más que buena voluntad y vísceras. Las personas que deseen asumir ese nuevo rol van a tener que entender que el conocimiento será su principal recurso, y van a tener que formarse para la tarea. La formación será clave.

Es una evolución que tendrá además otras connotaciones positivas. Un mayor reconocimiento del personal comercial, y de su trascendente rol, podría ser una de ellas.

Una consecuencia curiosa es que la gestión comercial irrumpe así, de lleno, en la sociedad del conocimiento.

La oportunidad para formarse en esta dirección la tenemos en el Seminario ‘100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales‘. Es el momento de actuar, ¡acepta el reto!

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Matizaciones al lean startup

septiembre 6th, 2015 · No Comments · BMI, Emprender, Innovación, Modelo de Negocio

Los hermanos McDonald inventaron un, a la postre exitoso, modelo de negocio. Convirtieron para ello su inicialmente tradicional drive-in en un servicio industrializado, con una carta más limitada, precios más ajustados y una organización más eficiente de las actividades. Un cambio aún más significativo consistió en reemplazar las camareras (el verdadero atractivo para sus jóvenes clientes, más allá que la propia comida) por un sistema de atención al cliente en régimen de autoservicio.

first mcdonalds restaurant 3El éxito no fue inmediato. De hecho, cuentan que las camareras despedidas pasaban a menudo junto al restaurante huérfano de clientes para sugerir a sus dueños que fueran desempolvando sus uniformes. La perseverancia jugó sin embargo a favor de los McDonald.

¿Qué hubiera ocurrido si, aplicando la hoy aplaudida metodología lean startup, los hermanos hubieran decidido pivotar (cambiar de estrategia) ante los iniciales y desalentadores resultados?

Las empresas exigen hoy resultados inmediatos a sus proyectos innovadores. El nuevo paradigma emprendedor por su parte, subido a caballo de su ‘aprende rápido’, parece sugerir que si el éxito no llega de manera inmediata hay que cambiar de estrategia a toda prisa. Pero,… ¿es ésta una regla de validez universal?

Casos como el de McDonald’s parecen sugerir que cuanto más innovadora es la propuesta de valor, más tiempo requiere la aceptación y adopción de esa propuesta por sus clientes potenciales.

Resulta más fácil convencer al cliente de que cambie de producto o de oferta o de proveedor cuando el nuevo le ofrece una versión mejorada del antiguo, sin implicar cambios en la forma de acceder al producto o servicio o de usarlo o de relacionarse con él. Por el contrario, cuando la propuesta de valor implica cambios de esta naturaleza (como es el caso de innovaciones en el modelo de negocio) la adopción de los mismos podría extenderse en el tiempo. Podrían estar actuando ciclos naturales de cambio de carácter más lento.

Este fenómeno no ocurre sólo en el B2C. También lo vemos en el B2B, o en la adopción de una nueva tecnología por una empresa consolidada. Valgan como ejemplo los esfuerzos de Steve Jobs para vender la tecnología de animación digital al líder del mercado (Disney) por parte de la empresa que a la postre se convertiría en Pixar. El interés de Disney por la propuesta de Jobs requirió de varios intentos, algunos años y mucha inversión en promoción para conseguir captar el interés del gigante de la animación. Años por cierto en que Jobs estuvo varias veces a punto de cerrar la empresa.

Teniendo todo esto en cuenta, conviene matizar pues el despliegue del proceso de emprendimiento, en función de cuan innovador es el modelo de negocio. Si el modelo de negocio implícito o explícito en el proyecto emprendedor es verdaderamente innovador (de los que pueden llegar a crear un mercado nuevo o lo necesitan) conviene analizar con cuidado cómo de lento puede llegar a ser el proceso natural de adopción del mismo por parte de ese mercado. Entre otras cosas porque ese mercado no existirá, habrá que crearlo, y esto lleva tiempo.

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