El transporte aéreo configura un sector importante en la economía. No sólo por su peso en términos de creación de empleo y riqueza, sino también por su contribución a otros sectores. Pensemos por ejemplo en su papel dinamizador del sector turístico, tan relevante en España.
Es además un sector extraordinariamente dinámico. Su configuración cambia como consecuencia de la evolución del entorno económico, político, social y tecnológico en que se enmarca, pero también por el efecto de las decisiones adoptadas por los distintos agentes que operan en él. Entender ese entorno es un requerimiento previo a la hora de operar en el sector. Sólo el conocimiento riguroso del sistema de transporte aéreo en su conjunto permitirá la toma de decisiones acertadas. En tiempos en que el turismo de masas colisiona con objetivos legítimos de los residentes de los destinos turísticos, es sin duda necesario replantear la forma de hacer convivir derechos encontrados.
El sector del transporte aéreo está además sujeto a exigencias crecientes en términos de sostenibilidad medioambiental. En momentos de sensibilidad creciente hacia el cambio climático, se acusa al transporte aéreo de ser el modo de transporte más contaminante. En términos absolutos, que son los que realmente importan, esto no es en absoluto cierto. El transporte aéreo es el causante de menos del 1% de las emisiones de gases de efecto invernadero de la acción humana. Si nos limitamos al transporte, el transporte por carretera es responsable del 92,7% del total de emisiones del transporte, frente al 3,3% del transporte aéreo. No obstante, esto no excluye al transporte aéreo del objetivo común de descarbonizar el conjunto de las actividades humanas.
El transporte aéreo está pues realmente exigido en términos económicos y medioambientales. Para atender estas exigencias y continuar creando valor, el transporte aéreo necesita gestores hábiles, creativos, gestores capaces de, en acepción anglosajona, ‘pensar fuera de la caja’. La innovación, aplicada a los distintos ámbitos de gestión, emerge como herramienta fundamental para el futuro.
Para ayudar en todas estas direcciones, la Universidad Politécnica de Valencia edita ‘Estrategia y marketing de la aerolínea de pasajeros’. El libro revisa los avances en el ámbito de la dirección de empresas y los pone al servicio del sector, incidiendo en particular en los avances en materia de estrategia, marketing, dirección de personas, sostenibilidad medioambiental e innovación. Se trata pues de un libro útil a nivel académico, pero también un instrumento clave para la toma de decisiones en el sector.
Franco Battiato murió hace unos años. Murió sin encontrar el centro de gravedad permanente que andaba buscando desde 1981. Normal. No existen los centros de gravedad permanentes, por mucho que un buen número de personas se aferren a algunos que lo parecen. Vivimos más bien en una realidad de carácter pendular.
Son muchos los que aún profesan una fe ciega en la desacreditada teoría neoliberal, imperante desde los años 90 del siglo pasado. El neoliberalismo proponía el mercado como santo (justo) muñidor del progreso de todos. En verdad su aplicación práctica ha sido capaz de crear una inmensa riqueza, pero no tan desaforada como la desigualdad que ha generado. Como afirma Thomas Piketty, “nunca tuvimos un debate público sobre si los mercados sirven al bien común ni sobre cuál es el ámbito que les corresponde”.
Un artículo de José Moisés Martín Carretero, de hace ya diez años, mostraba cómo ya nadie quería mostrarse como neoliberal (al menos en el ámbito de la ciencia económica). Los efectos de varias décadas de gobiernos neoliberales resultan evidentes. En un mundo en que algunas personas necesitarían un millón de vidas para gastarse la riqueza que han acumulado en apenas unas décadas, otras no llegan a fin de mes por muchas horas que trabajen. En lugares donde las primeras viven entre el lujo, las que las atienden viven en caravanas porque no pueden acceder a una vivienda más digna. Añada usted aquí su ejemplo preferido …
Los argumentos teóricos que daban soporte a ese neoliberalismo han quedado también en entredicho. Aquello de que el esfuerzo personal era el principal impulsor hacia el ascenso social y económico, se ha revelado como un cuento. La influencia del esfuerzo personal en ese ascenso es, en general, ridícula, sobre todo comparándola con el impacto ejercido por el círculo familiar y social. Hasta el azar parece tener mayor impacto. En cualquier caso, lo importante es, como explica Michel J. Sandel, que los que tienen éxito se olvidan de la buena fortuna que les ayudó a llegar allí y “pierden de vista con qué y con quiénes tienen contraídas múltiples deudas morales, como, por ejemplo, con aquellas personas o instituciones que hicieron posibles sus logros”.
La ineficacia del mercado, actuando como mecanismo regulador principal en determinados ámbitos del sistema productivo, ha quedado también al descubierto. Basta ver cómo los sistemas europeos de salud y educación son capaces de alcanzar a la mayor parte de la población, mientras que sus homólogos en sistemas más mercantilizados excluyen a porcentajes cada vez mayores de la misma. El resultado de delegar en el mercado otro derecho fundamental, el de acceso a la vivienda, se explica también por sí mismo. Sólo los sistemas públicos que han intervenido de manera decidida para proteger ese derecho escapan hoy del desconcierto.
La ciencia económica ha demostrado el fracaso de las tesis neoliberales, pero, ¿quién atiende a la ciencia? La batalla se libra en el plano político, entre las personas que tratan de estirar la vida del neoliberalismo, en su beneficio particular, y las que tratan de aplicar la nueva ortodoxia económica en favor del bien común. Las primeras están dispuestas a todo, incluyendo la puesta en cuestión de la democracia si ésta amenaza sus privilegios (no olvidemos que los privilegiados son menos en número). De momento casi les basta con confundir y manipular con sus mecanismos de control, lícitos o subterráneos, de instituciones públicas y privadas. Resulta aterrador ver cómo muchas personas que hoy se benefician de nuestros universales sistemas de salud y educación apoyan a líderes que abogan por reducir esos sistemas en favor de sistemas a dos velocidades. Entendiendo por tal, un sistema dual con elevadas prestaciones privadas para aquellas personas que se lo puedan permitir, y con prestaciones básicas para el resto.
Los que pueden pagar sistemas privados no quieren, por otra parte, pagar con sus impuestos sistemas públicos que garanticen la salud de los menos favorecidos. Hasta ahí todo más o menos entendible. El egoísmo del ser humano descrito desde Hobbes. ¿Es sin embargo entendible que los menos favorecidos apoyen estas tesis neoliberales? Probablemente sólo se pueda entender por aquello que parodiaba aquel chiste. “¿No crees que la ignorancia y la desidia son los grandes males de nuestro tiempo?”, dice uno de los protagonistas. “Ni lo sé, ni me importa”, contesta el interpelado.
No, el péndulo no ha basculado todavía hacia el lado del bien común. El neoliberalismo puede haber muerto a nivel económico, pero sigue vivo en muchos idearios políticos. Pero insisto, lo peor es el apoyo que estos idearios reciben de un ejército de personas dispuestas a pegarse un tiro en el pie. Basta con ver la cantidad de adeptos que los iconos del neoliberalismo, supuestamente hechos a sí mismos, cosechan en redes. Eso sí, cuando se disparen el tiro en el pie, correrán a ser atendidos por la sanidad pública, y se quejarán de las listas de espera. Habría que explicarles entonces que, esa desatención, es el resultado de su falta de interés en entender lo que ocurre.
La gestión del talento es fundamental para el éxito de las empresas innovadoras. ¿Cómo consiguen las empresas valencianas innovadoras de éxito (EVIE) atraer y retener el talento innovador? Es una de las preguntas a las que la segunda edición del Proyecto INNpresa ha tratado de encontrar respuesta. El correspondiente Informe será publicado en breve. Adelantamos aquí la respuesta a esta importante pregunta.
Las EVIE entrevistadas para el Proyecto asocian a las personas más innovadoras una amplia lista de características que podrían entenderse más como rasgos de personalidad o actitudes que como capacidades o aptitudes. Sus responsables lo verbalizan de maneras muy diversas: curiosidad, capacidad de escucha, apertura de mente, pensar diferente, etc. En roles más directamente relacionados con la implementación de innovaciones se añaden otros rasgos, como la capacidad de tomar la iniciativa, la voluntad de logro, la perseverancia o la resiliencia. Para asumir roles de mayor responsabilidad en la innovación hay que añadir otras capacidades, como la capacidad de comunicación, la empatía o la visión de negocio. Es entendible que personas con estas características busquen en las empresas un cuadro de motivación distinto al buscado por personas con actitudes menos innovadoras. Las empresas que tratan de aprovechar la innovación para cimentar su estrategia deben ser capaces de ofrecer ese cuadro de motivación. Las EVIE nos han contado qué les ofrecen.
Para retener el talento innovador las EVIE recurren fundamentalmente a la motivación de carácter intrínseco, esto es, la inherente al trabajo en sí y la forma en que se organiza. En este último sentido, la flexibilidad y posibilidades de conciliación son un recurso generalizado. En lo que al trabajo en sí se refiere, la autonomía y la participación en proyectos apasionantes que apunten a la realización personal y al espíritu de logro son motivadores clave para las personas innovadoras.
Las EVIE tratan de equipararse al mercado en la parte retributiva (motivación extrínseca), pero ésta no parece ser una componente relevante en el cuadro de motivación que ofrecen. Por otra parte, las personas innovadoras son personas que integran la sensibilidad hacia la sostenibilidad en su personalidad, es decir, son personas que quieren hacer un trabajo con impacto en la sociedad. Es lo que se denomina motivación trascendente. Atraer y retener a este tipo de personas se convierte así en otro argumento que aboga por incorporar la sostenibilidad a la estrategia de la empresa.
La primera edición del Proyecto INNpresa; Observatorio de Innovación en la Empresa sacó a la luz la forma en que las empresas valencianas innovadoras de éxito (EVIE) ponen la innovación al servicio de sus estrategias. El correspondiente Informe resumió las claves de ese éxito en catorce conclusiones, que fueron desplegadas con mayor detalle en un Informe de 110 páginas, dirigido a otras empresas que estuvieran interesadas en hacer sus organizaciones más competitivas, utilizando la innovación como herramienta (disponible gratuitamente aquí). El objetivo principal de la segunda edición del Proyecto INNpresa ha sido el de profundizar en algunas de las conclusiones de carácter general del primer Informe, en particular, las relativas a la generación de ideas innovadoras, el proceso de implementación de innovaciones, las personas y la innovación, y las vías estratégicas al éxito mediante la innovación.
Nos enfrentamos al reto de la Inteligencia Artificial (IA) cuando todavía no tenemos muy claro cómo funciona (o cómo no funciona) la inteligencia natural (la humana). Lo que sí podemos afirmar es que ambas son intrínsecamente diferentes. La IA recurre a la búsqueda entre cantidades ingentes de datos, aprovechando su brutal capacidad de procesamiento, y siguiendo unas instrucciones (humanas) concretas. La mente humana sigue procesos más sutiles, más selectivos, y a veces con unas instrucciones más difusas.
Las mentes humanas más reconocidas son aquellas que han sabido mirar las cosas de un modo diferente, nuevo. Aquella búsqueda de Einstein en un nivel superior al nivelen que se creó el problema que pretendemos resolver. Otras mentes menos preclaras tienen también propiedades útiles para, con menor capacidad de procesamiento que las máquinas, llegar a resultados útiles.
La intuición, por ejemplo, está relacionada con el estado de alerta, la creatividad y las emociones. Son capacidades poco extendidas entre las máquinas que, sin embargo, resultan cruciales a la hora de descubrir oportunidades y analizar su potencial utilidad. Vaticino por ello que la innovación va a ser un territorio en el que la IA va a tener que jugar un rol subsidiario.
Vayamos más allá en el proceso de convertir ideas en innovaciones. La idea intuitiva puede eventualmente evolucionar y encontrar significado en un proceso intencional de interpretación, o de lo que en inglés se denomina, de sensemaking. Recuerdo un colega, miembro del equipo de un Parque Científico inglés, que ante cualquier idea de negocio innovadora preguntaba: “does it make sense?“ (¿tiene sentido?). La ‘creación de sentido’ significa, básicamente, inventar un significado (interpretar) para algo nuevo. Se trata pues de convertir la idea en oportunidad, al menos a nivel mental. Todo ello en línea con el paradigma actual de ‘creación de oportunidades’, que amplía el anterior, el de ‘descubrimiento de oportunidades’ (ver a este respecto ‘La lógica effectual’, en el Kit de recursos para start-ups).
La creación de sentido (sensemaking) es un proceso de pensamiento que utiliza relatos retrospectivos para explicar ideas nuevas, sorpresas. Como proceso mental (cognitivo), la creación de sentido está condicionada por la experiencia previa y las estructuras cognitivas de las personas, pero también por sus actitudes, motivaciones y emociones. La creación de sentido no sólo está condicionada, sino también impulsada por el compromiso de la persona en cuestión. Las actitudes innovadoras incluyen iniciativa personal, pasión, visión y factores afectivos, entre otros. Una visión es una imagen ideal y única del futuro que empuja al innovador a su materialización. Sensemaking es un proceso dialéctico que trata de encontrar el sentido en un contexto de elevada incertidumbre, lo que implica recorridos tortuosos, plazos indefinidos y altas probabilidades de error. Obsérvese que todo este párrafo está en las antípodas de lo que hoy por hoy puede hacer la IA.
Actitudes, motivaciones y otros estados mentales pueden tratarse como construcciones mentales hipotéticas que se postula existen en la mente, como las propias representaciones o modelos mentales. ¿Cómo organiza la mente esta variedad de construcciones mentales? ¿Cómo opera con ellas? Es éste un mundo del que conocemos poco a día de hoy. Nos hemos dedicado a construir inteligencias artificiales que supuestamente van a sustituir a nuestro intelecto, cuando ni siquiera sabemos cómo emular a las personas más inteligentes, más sabias.
(Nota: La imagen ha sido construida mediante Inteligencia Artificial).
La Inteligencia Artificial (IA) va a cambiar la forma en que muchos de nosotros/as hacemos la mayoría de las cosas que hacemos. Podemos resistirnos o aprovecharnos, pero, aquellos/as que se aprovechen, podrían con ello obtener ventajas competitivas relevantes. Esta es la lectura positiva de la actual eclosión de la Inteligencia Artificial, una eclosión que, sobre todo, es un reto mayúsculo. En cualquier caso, hay otras lecturas.
Mis amigos de la startup NextAI nos proponen, y es un ejemplo interesante, aplicar la Inteligencia Artificial al ámbito de la Nutrición. En el evento gratuito del sábado 22 de julio, nos contarán cómo la IA puede ayudarnos a crear, de manera casi inmediata, recetas, menús y dietas que persigan objetivos predefinidos, calculando además las calorías implicadas, y sugiriendo incluso maridajes acertados con vinos u otras bebidas (https://nextai.es/eventos-inteligencia-artificial/). Lo que nutricionistas y restauradores conscientes vienen haciendo hasta ahora de manera laboriosa, se puede hacer de manera ágil mediante la Inteligencia Artificial, afirman. Me acercaré a Castellón a comprobarlo. ¿Qué mejor entorno en el que experimentarlo?
Es cierto que, alrededor de la novedad que la IA supone, comienzan a emerger riesgos, malos usos, etc. En el pasado Congreso de Innovación educativa y docencia en red, celebrado este mismo julio, se planteaba la cuestión de cómo abordar el uso de ChatGPT por el estudiantado a la hora de confeccionar sus prácticas. Lo que se persigue con la realización de prácticas, y de ahí la apuesta del Plan Bolonia por ellas, es que el estudiantado aprenda de manera práctica. El aprendizaje será limitado si la tarea se encarga a una máquina. Ante esta nueva realidad podemos adoptar dos posturas. La primera es tratar de evitar que nos engañen, resistirnos, perseguir cualquier atisbo de que el trabajo haya sido realizado usando herramientas de Inteligencia Artificial. La segunda es contar con ello, asumir que el estudiantado cuenta con esa herramienta. Esto obliga probablemente a cambiar todo el planteamiento, ¿cómo plantear la práctica para que el estudiantado aprenda aunque use la IA? O más allá incluso, ¿cómo aprovechar esto para que el estudiantado aprenda aún más de lo que aprendía cuando no usaba la IA?
Conviene por ello mantener la cabeza fría, y aproximarse con perspectiva crítica a este fenómeno. Todas las monedas tienen dos caras. Recuerdo a Tom Peters avisar de aquello de que Internet podría acabar convirtiéndose en una forma de “despachar la basura a la velocidad de la luz” (y no cabe duda de que en Internet hay basura para aburrir). En cualquier caso, estaremos de acuerdo en que, hoy por hoy, Internet es un instrumento repleto de utilidades.
En mi opinión, la Inteligencia Artificial no deja de ser una herramienta, que llega donde llega, y no llega donde no llega (perdón por el trabalenguas). Eso sí, es una herramienta muy sofisticada y con un elevado potencial. En pocos clics, y con poco entrenamiento, cualquiera puede aprovechar la ingente información que reside en Internet para aproximarse a un tema que le interesa, preparar un Informe que su jefe le ha pedido o, como decíamos, redactar una práctica encargada en clase.
En mi opinión, la Inteligencia Artificial permite dar un salto cualitativo en la forma en que hacemos tareas de carácter administrativo, e incluso tareas que involucran cierta capacidad intelectual (aquello de la búsqueda de jurisprudencia en el ámbito de la abogacía, por ejemplo). En mi opinión, ya digo, estamos ante una disrupción comparable a la que la Ofimática representó en los años 80 del pasado siglo, sólo que afecta a tareas más cualificadas.
En cualquier caso, no deja de ser una herramienta, especialmente si se mira lo que hay detrás. Me gusta en este sentido esa descripción que ha ganado popularidad, la de que la IA no es más que un loro estocástico. La IA parte del conocimiento existente, y es capaz de combinarlo de manera acelerada, y hasta con cierto criterio (no siempre). Hoy por hoy requiere de la supervisión posterior de un cerebro entrenado (al menos si el destinatario es otro cerebro entrenado). No obstante, su capacidad de hacer grandes inferencias, es decir, de generar conocimiento nuevo, es hoy por hoy más limitado. Esto supone en la práctica que la IA puede ser hábil a la hora de acelerar el proceso de pensamiento vertical, pero lo es menos a la hora de aplicar el pensamiento lateral. En términos de dirección de organizaciones, la IA puede ser un instrumento muy útil para la explotación del negocio, pero menos para la exploración de nuevas oportunidades, para la innovación. Esto es en realidad una buena noticia. Al menos para quienes gustamos de calentarnos la cabeza. Podemos delegar en las máquinas un mayor volumen de trabajo poco creativo, y dedicarnos por tanto al trabajo intelectualmente exigente y relevante.
En cualquier caso, tampoco pensemos que la IA va a generalizarse de hoy para mañana. Al fin y al cabo, ha pasado casi medio siglo entre la aparición de aquellos sistemas expertos rudimentarios hasta la aparición del verdadero machine learning. Como ya demostrara Utterback, las tecnologías anticuadas tienen cierta resistencia a desaparecer ante el empuje de las innovadoras. Pensemos en el ámbito de la gestión de empresas, en el que hemos vivido en los últimos años un proceso de digitalización importante auspiciado por la misma Unión Europea, además de por el sentido común. Muchas empresas capturan ya sus pedidos por la web o en un smartphone o una Tablet por el personal comercial, lo que permite digitalizar, y gestionar por tanto de manera ágil (y sostenible), todo el proceso de preparación del pedido, mantenimiento del inventario, lanzamiento de la reposición en su caso, facturación, contabilidad, etc. Otras empresas mantienen sin embargo procesos de gestión prácticamente artesanales. Es más, muchos directivos y directivas se manejan todavía con dificultad a la hora de emplear las herramientas ofimáticas. ¡Háblales a éstos de Inteligencia Artificial!
Como dijera James Morse, “la única ventaja competitiva sostenible consiste en innovar más que la competencia”. Sin embargo, sólo una de cada cuatro empresas valencianas invierte en innovación y realiza actividades dirigidas a introducir innovaciones. Esto es lo que dice la estadística. Lo que no dice la estadística es cómo incrementar esa cifra, cómo hacer que más empresas valencianas adopten actitudes innovadoras, cómo mostrar a las empresas menos innovadoras la forma de hacerlo, sus beneficios. De ahí parte el proyecto INNPresa, una iniciativa de la Fundació Parc Científic Universitat de València (FPCUV), que cuenta con el apoyo de la Agència Valenciana de la Innovació de la Generalitat Valenciana.
Los objetivos del proyecto son ambiciosos. Persigue en primer lugar profundizar en el conocimiento de las empresas valencianas más innovadoras y con mejores resultados, para identificar, aprender y poner en valor sus mejores prácticas, y la hoja de ruta aplicada. Ese conocimiento debe de servirnos para identificar vías que nos permitan extender esas buenas prácticas a un número creciente de empresas que en la actualidad se comportan de manera menos innovadora.
El resultado del estudio dará lugar a un documento gráfico que, de manera sugestiva, muestre a personas expertas y no expertas, los posibles caminos para aplicar la innovación en sus empresas. Se pretende además que el documento facilite a las empresas las tareas de benchmarking frente a las empresas innovadoras analizadas, mostrando la forma más adecuada en que sus empresas pueden subirse al tren de la innovación.
Los resultados obtenidos serán difundidos de manera intensiva, como vía para promover la adopción de la innovación entre empresas que ahora se muestran poco proclives a esa adopción, así como entre emprendedores y emprendedoras, otros agentes que pueden colaborar a ello de una u otra forma y entre las propias administraciones públicas que apoyan la innovación con recursos económicos.
Si esto es así, ¿por qué hay tantos CRM desaprovechados? ¿Por qué muchos de ellos acaban siendo repositorios de datos básicos de clientes con poco o ningún recorrido?
Decía Sun Tzu en su afamado libro ‘El arte de la guerra’: “El estratega victorioso sólo busca batalla una vez ha obtenido la victoria, mientras que quien está destinado a ser derrotado, primero pelea y luego intenta vencer”. ¿Cómo obtener la victoria antes de acudir a la batalla? ¿Cómo luchar con ventaja en los supercompetitivos mercados actuales?
La acción comercial ha sido tradicionalmente un ámbito gobernado por la inercia, la intuición y la acción reactiva. Seguir basándonos en estos principios de actuación es como seguir fabricando de manera artesanal en un mundo en que otros fabrican con ayuda de robots. La acción comercial y el marketing deben aplicar herramientas avanzadas para extraer todo el valor residente en los mercados, herramientas conceptuales como la inteligencia de clientes, la proactividad y la toma de decisiones basada en el conocimiento. Estas herramientas conceptuales se apoyan a su vez en instrumentos informáticos como el software de inteligencia de negocio (BI, Business Intelligence) y el de gestión de la relación con los clientes (CRM, Customer Relationship Management).
Muchos errores en la implementación de estas herramientas informáticas se deben a la falta de manejo previo de las herramientas conceptuales.
Un CRM es una herramienta poderosa, un instrumento que puede convertirse en un recurso clave para el éxito de la empresa, pero un CRM no es un instrumento mágico, un recurso cuya mera existencia va a conducirnos a una mejora de nuestros resultados. Un CRM es una herramienta, como lo es una gubia en manos de un artesano, un artesano que debe saber de manera previa qué es lo que puede hacer con ella y qué es lo que quiere hacer con ella. Debe además entrenarse en su manejo para sacar todo el potencial de la herramienta.
¿Qué se puede hacer con un CRM? Un CRM puede ayudarnos a recopilar toda la información relevante sobre nuestros clientes, y a analizar esa información para extraer de ella un conocimiento profundo de los mismos. Ese conocimiento es clave a la hora de optimizar nuestra acción comercial, obteniendo más resultados con menos recursos. La información recopilada en el CRM es la que puede indicarnos a qué parte del mercado estamos ofreciendo una propuesta de valor atractiva y a qué parte no, cómo podríamos mejorar nuestra propuesta de valor para captar a esta parte y qué esfuerzo supondría, cómo captar la atención y el interés de segmentos del mercado a los que actualmente no estamos llegando, por qué estamos despilfarrando esfuerzo en clientes sin potencial, y un sinfín de cosas como éstas.
Un ejemplo práctico. Identificamos cierto segmento de clientes al que lanzamos una propuesta de valor específica y la comunicamos. El resultado se incorpora al CRM (demostraciones de interés, ventas, objeciones, etc.). El CRM resulta así enriquecido, permitiéndonos un mayor conocimiento y nuevas posibilidades de análisis. Esta forma de proceder está siendo explotada por empresas que, con varios millones de clientes y potenciales clientes en su CRM, son capaces de identificar microsegmentos de menos de cien integrantes, haciendo posible el Micromarketing, lo que Rapp y Collins describían como “pasar de planchar el mercado a llenar los segmentos”.
El CRM permite en sí mismo lanzar campañas con numerosas variantes, ajustando así la oferta en aspectos muy concretos. Cuando ajustas tanto, la oferta se convierte en verdaderamente específica (y relevante) para sus destinatarios. La tecnología actual permite aproximarnos a las necesidades de cada cliente concreto, y al diseño de ofertas específicas para cada uno de ellos. Los clientes de Dell, por ejemplo, pueden definir a través de la web las características específicas del equipo informático que mejor se ajusta a sus necesidades concretas. Esa información queda además registrada y permite identificar nuevos nichos de clientes, y lanzar a cada cliente ofertas y promociones mejor orientadas.
Un CRM bien gestionado se convierte en la raqueta de Nadal, en el pincel de Antonio López, pero no hace falta llegar a ese nivel de maestría, basta con disponer de unos cuantos principios operativos y aplicarlos, activando el círculo virtuoso del éxito.
Un futuro donde las aportaciones de trabajadores y trabajadoras justamente retribuidos y motivados permiten a sus empresas ofrecer mejores productos; un futuro donde se colabora con los proveedores con este mismo fin y éstos obtienen a cambio una contrapartida proporcionada al valor aportado, independientemente de qué tipo de organización se trate y de en qué parte del mundo se ubique; un futuro en el que las empresas se esfuerzan por reducir sus deshechos, su consumo de agua y su gasto energético, siempre de fuentes sostenibles; un futuro en el que esos deshechos se reutilizan o reciclan adecuadamente; un futuro donde los clientes disfrutan satisfechos de los productos adquiridos, sabiendo que no comprometen el futuro de sus hijos e hijas; un futuro en que esos clientes recomiendan esos productos, permitiendo a las empresas que los ofrecen crecer de manera sostenible, ofreciendo más y mejor empleo; etc.
La evolución hacia un paradigma basado en el desarrollo sostenible requiere de la implicación de todos los agentes que participan en el proceso económico. Hay buenas noticias en esta dirección. Los gobiernos han comenzado a adoptar decisiones exigentes relacionadas con aspectos como la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), principales inductores del cambio climático. Algunas empresas comienzan a asumir su responsabilidad, autoimponiéndose exigencias de sostenibilidad que van más allá de las exigidas por estos gobiernos en el momento actual. Un número creciente de ciudadanos, en su faceta de clientes, comienza a valorar los esfuerzos de esas empresas, primando estos comportamientos en sus decisiones de compra.
El reto que nos amenaza es no obstante de tal magnitud, que debemos exigir, y exigirnos, un esfuerzo mucho mayor. Urge adoptar medidas más eficaces de ahorro de recursos naturales, en particular la energía y el agua, optando además por energías sostenibles. Urge una utilización más responsable de los bienes, alargando su vida útil y canalizándolos adecuadamente una vez concluida la misma (reciclaje). Urge tener en cuenta a la hora de elegir productos los esfuerzos en materia de sostenibilidad realizados por las empresas que los ofrecen. Urge un ejercicio de responsabilidad de cada persona, a nivel particular y en todos y cada uno de los ámbitos en que interviene. Más allá de esto, urge también un mayor esfuerzo de comunicación y sensibilización, un mayor esfuerzo didáctico de todos y cada uno en su ámbito de influencia.
Las empresas pueden también hacer mucho en estas direcciones. Es más, las empresas no deben esperar a que los gobiernos les exijan esfuerzos en estas direcciones porque, en el contexto actual, las empresas pueden ser más sostenibles sin dejar de ser rentables. A medio plazo, a medida que las exigencias de sostenibilidad de los clientes y las administraciones públicas aumenten, no podrán ser rentables si no son sostenibles. Abrazar la sostenibilidad puede ser incluso el camino hacia la rentabilidad, aportando ventajas competitivas. Conviene no olvidar que los cambios son el caldo de cultivo ideal para el surgimiento de oportunidades. ¿Cómo hacerlo? ¿Por dónde empezar? Orientar en esta dirección es el primer reto que hemos abordado al redactar la Guía Construyendo empresas sostenibles, que editada por el Parc Científic de la Universitat de València acaba de ver la luz. Te animo a descubrirla, descargándotela gratuitamente en este enlace:
“Toda iniciativa de cambio activa fuerzas que se oponen a él”, afirmábamos en una entrada de este blog de hace unos años. El directivo o emprendedor debe ser capaz de vencer esas dinámicas. ¿Cómo? En principio movilizando a las personas de su organización para que abracen el cambio y luchen contra esas fuerzas reactivas. Es ahí donde emerge el rol de líder del directivo o emprendedor, destacando sobre otros roles menos relevantes reservados para épocas de calma chicha (administrador, asignador de recursos, enlace, …). Es ahí donde el jefe debe activar todos los recursos a su alcance para conseguir motivar a su equipo y alinearlo hacia el objetivo. ¡Motivación! Hemos enunciado la palabra clave. Es quizás el término más escuchado por los que nos dedicamos a asesorar o mentorizar a directivos y emprendedores. ¿Cómo motivo a mi equipo?
En los tiempos del ordeno y mando, al jefe le bastaba con dos herramientas muy burdas para dirigir a su equipo, el palo y la zanahoria. Con ello conseguía que el colaborador hiciera, … lo justito. Esas herramientas tan escuetas (el miedo y cubrir las necesidades básicas) no eran suficientes para movilizar el verdadero potencial de las personas.
Y, sin embargo, ese potencial está ahí. Las personas quieren contribuir de manera significativa, quieren hacer cosas buenas y hacerlas bien, quieren alcanzar logros relevantes, quieren crear hechos y cosas memorables. Son deseos que sin duda pueden colaborar a su vez al desarrollo y crecimiento de la organización. El jefe debe activar esos poderosos motivadores latentes y alinearlos con lo pretendido por la organización. ¿Cómo?
En un libro memorable que acaba de cumplir 25 años, Levers of control, How managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Rober Simons nos da las respuestas. Como muestra la tabla, Simons parte de ese interés de las personas (primera columna de la tabla). Es la organización (su jefe en muchos casos) la que impide la actuación de esas fuerzas motivadoras, construyendo procesos inhibidores (segunda columna de la tabla). ¿Cómo romper esos bloqueos? ¿Cómo combatir esos procesos inhibidores? Simons nos da los instrumentos, las soluciones (tercera columna). Lo más sorprendente es que esas soluciones están siempre a disposición de los directivos y emprendedores. Veámoslas, una por una.
Las personas quieren contribuir, pero, ¿a qué? ¿Ha definido claramente la organización su propósito? La solución: comunica la misión y valores de la organización. Sirva como ejemplo aquel que dábamos en la primera de las 100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales, el caso de Starbucks. Mientras los directivos y emprendedores de otros negocios de hostelería piensan que están en el negocio de servir cafés, los directivos de Starbucks animan a su gente a hacer felices a sus clientes (sirviéndoles café). Puede parecer los mismo, pero hay una gran diferencia.
Las personas quieren hacer el bien. ¿Está la organización construida de forma que las personas que trabajan en ella puedan hacer el bien? La solución: especifica y reafirma las reglas del juego. El ejemplo: una empresa de compra-venta de coches usados (CarMax), que ha figurado 16 años seguidos en la lista Fortune de las mejores empresas en las que trabajar (en 2020 ha alcanzado el puesto 20). ¿Cómo? Evitando que los objetivos de clientes y personal entren en conflicto, como ocurre en otras empresas en que el precio se negocia y el margen se reparte como fruto de esa negociación.
Las personas quieren afrontar retos atractivos. ¿Está la organización definiendo objetivos desafiantes? ¿Ha enfocado sus recursos al logro de esos objetivos? ¿Los ha comunicado de manera que todas las personas en la organización los asuman como propios? La solución: construye y da soporte (comunica) unos objetivos claros. El ejemplo: “¿De qué se ríe Virginia Azuelo, camarera de un hotel de la cadena Ritz-Carlton?”, pregunta Tom Peters en las páginas de uno de sus libros más conocidos (Nuevas organizaciones en tiempos de caos). “Se ríe de que puede gastar al momento hasta 2000 dólares para resolver el problema de un cliente”, contesta el propio Peters. Le han dado instrumentos para hacer bien su trabajo, para asegurarse de que hace felices a sus huéspedes. Vale la pena añadir que la capacidad para entusiasmar es uno de los rasgos que definen a los líderes.
Las personas quieren crear. ¿Está la organización dando margen a la creatividad o está amenazando con purgar al que se atreva a pensar fuera de la caja? La solución: abre un proceso de diálogo en la organización que estimule el aprendizaje y la búsqueda de soluciones nuevas. El ejemplo: PGAV Destinations.
Si alguna vez se vuelve a preguntar por qué sus colaboradores y colaboradoras no parecen motivados, busque las soluciones en usted (o, alternativamente, en la lista de Simons).
Como decíamos en la entrega anterior, para escalar el modelo de negocio es necesario activar lógicas de crecimiento aplicables al caso. Cada negocio responde a unas lógicas y no a otras, en función de las actividades clave que incorpora. Es necesario por ello hacer una búsqueda rigurosa de las mismas, estudiar su aplicabilidad, y planificar la activación de aquellas que resulten aplicables.
Hacemos ahora una primera revisión de las lógicas de crecimiento más usuales. ¡Ojo!, no son las únicas, y en esto, como en todo, la innovación también puede aportar ventaja competitiva. Inventar una nueva lógica de crecimiento podría tener un premio valioso.
Pasemos en cualquier caso a ese repaso de las más populares:
Las economías de escala son quizás las lógicas de crecimiento más potentes, pero ni son las únicas ni son aplicables a cualquier actividad. Es claro que las actividades de producción pueden aprovechar las economías de escala (fabricando muchas unidades el coste de cada una de ellas se reducirá). Otras actividades, las basadas en el trabajo físico de las personas, por ejemplo, gozan de menores economías de escala (si empleamos x pintores para pintar 10 metros cuadrados de pared en una hora, para pintar 20 metros cuadrados en el mismo tiempo necesitaremos 2x personas).
Las economías de alcance por su parte han dado lugar a un modelo de negocio en particular, el conocido como de ‘la larga cola’ (the long tail), pero son aplicables a otros muchos ámbitos. El replicado mediante franquicias de cierta fórmula comercial de éxito permite alcanzar economías de escala en otras partes del negocio, o simplemente rentabilizar una marca. En esencia se trata de diversificar determinadas actividades para alcanzar economías de escala en otras.
De particular aplicación en los ámbitos digitales resultan las denominadas economías de red (también llamadas externalidades de red). Se refieren al valor creciente obtenido por los miembros de una red a medida que la red crece, y todo ello sin que tengan que hacer inversión adicional alguna. Pongamos como ejemplo el hecho de que algún conocido acceda a una red social en la que nosotros ya estamos. La red nos aporta más valor porque podemos conocer sobre él, interactuar con él, etc., y todo ello sin que nosotros hagamos ningún esfuerzo adicional. Lo mismo se puede aplicar a otros ámbitos digitales (plataformas multilaterales por ejemplo).
La curva de aprendizaje es otro mecanismo efectivo. A medida que aprendemos nos cuesta menos hacer las cosas, o las hacemos más rápido o mejor. Gestionar el conocimiento es clave en este tipo de lógica.
La participación del cliente puede ser contemplada como un mecanismo de reducción de costes, o de creación de valor o de ambas cosas. Los cajeros automáticos supusieron un mecanismo efectivo de reducción de costes para las entidades bancarias. Dejar que el cliente asumiera dos de las actividades que resultaban más costosas (el transporte del mueble a su domicilio y el montaje) supusieron quizás la clave del éxito de IKEA. En mi libro ‘100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales’ hacía referencia a cierto restaurante que expone su vinoteca para que el cliente pueda inspeccionarla, más allá de las habituales referencias en la carta de vinos (ver imagen). Esto aporta valor al cliente porque facilita la elección y nos permite satisfacerle mejor, y todo ello con menos esfuerzo por parte del personal (ver documento con algunas de las 100 ideas prácticas).
En conclusión, la clave del escalado está en encontrar aquellas lógicas que subyacen en las actividades desplegadas por el negocio en cuestión, y activarlas. Poco cabe esperar de un modelo de negocio que no halla asegurado mecanismos de crecimiento desde su configuración inicial. Puede que llegue a validar el modelo, pero quizás se estanque a partir de ahí, uniéndose a la legión de empresas zombis. En cualquier caso, cualquier momento es bueno para empezar a mejorar el modelo de negocio, descubriendo, activando y desplegando lógicas de crecimiento. Y el suyo, ¿qué lógicas de crecimiento está utilizando?
