Steve Blank define una start-up como una organización temporal en busca de un modelo de negocio viable. Habría que añadir que lo que se busca es un modelo de negocio capaz de dar solución a un reto. Es decir, el punto de partida del proceso emprendedor es un reto o, en palabras de Roger Martin, un misterio.
Los hermanos McDonald debieron partir del reto de hacer asequible el comer fuera de casa para las familias norteamericanas de la llamada clase media. El misterio para la firma valenciana PORIB era cómo racionalizar el funcionamiento del sistema de salud, haciéndolo a la vez más eficaz y más eficiente.
Dar con el modelo de negocio que resuelva el misterio es sólo el principio del camino. Una vez identificado ese modelo, probablemente tras más de un intento, habrá que construir la organización capaz de explotar ese modelo. Es importante distinguir entre ambas tareas porque sus naturalezas y las lógicas necesarias para llevarlas adelante son radicalmente diferentes. A su vez, las habilidades requeridas en los responsables de acometer esas tareas son también distintas.
Así, los hermanos McDonald consiguieron, no sin dificultad, definir su modelo y demostrar su viabilidad a finales de los años cuarenta en su restaurante de San Bernardino, en California. Sin embargo, los primeros intentos de franquicia de su modelo por parte de los hermanos fueron poco exitosos. Hubo que esperar más de cinco años para acometer el crecimiento con éxito, ya no de la mano de Dick y Mac, sino de Ray Kroc, el luego conocido como fundador de la cadena que hoy tiene más de 30.000 restaurantes.
- La lógica subyacente en un proceso de búsqueda del modelo de negocio capaz de resolver un misterio es una lógica de exploración, enmarcada además en un contexto de extrema incertidumbre. No existen reglas, hay que inventar el negocio. El recurso más útil en esta etapa es la heurística, esto es, la aplicación de la intuición y de métodos no rigurosos como tanteos, aproximaciones, etc.
- La lógica aplicable en un proceso de construcción de una organización empresarial, una vez validado el modelo de negocio, es una lógica de explotación, una lógica en la que las reglas de la administración de empresas y sus herramientas conceptuales resultan pertinentes. La heurística deja paso al procedimiento o, en palabras de Roger Martin, a la aplicación de algoritmos (procedimientos formalizados por ejemplo).
Todo esto explica algunas cosas, algunos errores. Por ejemplo, por qué las organizaciones consolidadas, que se sienten cómodas con las reglas tradicionales de explotación de los negocios, no son hábiles a la hora de explorar en busca de nuevos modelos de negocio. O por qué las start-ups, acostumbradas a la lógica intuitiva y poco sistemática de la exploración, no gestionan adecuadamente la etapa siguiente, la de la construcción de la empresa.
Pocas organizaciones son capaces de balancear de manera oportuna ambas lógicas en función del momento y la necesidad. A veces resulta sumamente complicado, como demuestra el caso de Apple despidiendo a una persona tan dotada para resolver misterios como Steve Jobs (cuando lo que hacía falta eran administradores), para acabar teniendo que recuperarlo unos años después (cuando volvían a necesitar visionarios).
Conocer ambas lógicas y el papel que puede y debe desempeñar cada una de ellas en cada momento puede resultar crucial para avanzar en el proceso emprendedor. El libro de Roger Martin (The design of business) resulta esclarecedor.
