El blog de José María Mateu

Innovación, Marketing, Personas

El blog de José María Mateu

Investigar en dirección de empresas, ¿para quién?

junio 24th, 2015 · No Comments · Futuro, Investigación, RSC

Es un debate recurrente en el ámbito académico. Muchas investigaciones parecen tener como únicos fines los de llenar revistas y engrosar los curricula de los académicos. Desde ámbitos ajenos a la Universidad se plantea por el contrario la necesidad de que los recursos invertidos en investigar tengan una utilidad que vaya más allá de los fines particulares de los investigadores.

El pasado XXV Congreso de ACEDE (Asociación Científica de Economía y Dirección de la Empresa), celebrado este junio en Jaén, volvió a plantear el debate.

Los académicos se defienden argumentando que la investigación, cuando se hace con rigor, aumenta el conocimiento y esto aporta de por sí valor a la sociedad en su conjunto. Se critica además la búsqueda de soluciones rápidas que, en última instancia, lo único que hace es socavar el rigor y la calidad de la investigación.

Sería útil diferenciar el ‘cómo’ del ‘qué’ o el ‘para qué’. Nadie cuestiona en realidad la premisa del rigor, es decir, nadie cuestiona el cómo. Lo que se cuestiona es qué se debe investigar y para qué se debe investigar.

Son los propios investigadores los que deciden, hoy por hoy, qué investigar, qué puede ser relevante y qué no lo es. Y aquí surge la cuestión clave: ¿disponen todos ellos del criterio necesario para tomar esa decisión?

Durante el debate se apoyó, casi desde todos los puntos de vista, la utilidad de la transferencia de los resultados de la investigación. Ese consenso se basa en mi opinión en que, más allá de los recursos que esa transferencia aporte para seguir investigando, supone además una manera de distinguir si la investigación es realmente útil a la sociedad. Que alguien esté dispuesto a pagar por esos resultados es un test excelente de utilidad.

Podríamos enumerar otras vías para distinguir la investigación útil para la sociedad de la que no lo es, pero en éstas parece haber menos consenso. La incorporación de personas que han estado en el ámbito de la empresa sería otra vía. Estas personas podrían aportar criterio a la hora de evaluar qué investigación tiene utilidad para la empresa y cuál no la tiene.

Esta vía está sin embargo vetada mediante un sistema que no valora la experiencia profesional fuera de la Universidad a la hora de evaluar los méritos para incorporarse a la misma como investigador o profesor investigador. Véase por ejemplo los baremos usados a la hora de contratar Profesores Contratados Doctores. La ‘experiencia investigadora postdoctoral’ se valora en hasta 60 puntos, la ‘experiencia docente’ en hasta 30 puntos y la ‘formación académica y experiencia profesional’ con un máximo de 8 puntos. Cualquier candidato que haya publicado un par de artículos científicos aventajará así a un profesional con decenas de años de experiencia profesional.

En conclusión, la normativa parece caminar en la dirección de mantener alejados de la Universidad a personas con el criterio necesario para evaluar la utilidad para la sociedad de la investigación que se plantee. Dicho de otra manera, la normativa parece optar por que se siga haciendo investigación poco útil para las empresas y para la sociedad en su conjunto.

Tags:

Autónomos, mentiras y citas electorales

marzo 15th, 2015 · No Comments · Emprender

“Los autónomos son la médula espinal de la economía española” afirma el presidente de nuestro gobierno en un acto público reciente. Para su ministro de Hacienda más bien parecen los sospechosos habituales.

Convertirse en autónomo suele significar trabajar muchas horas y, las más de las veces, no ganar mucho. Pero lo peor viene luego, cuando una parte desproporcionada de sus ingresos debe ser dedicada, por ley, a financiar a unas Administraciones Públicas manirrotas.

Hacienda decide por ejemplo qué gastos son deducibles y cuáles no, haciendo por ejemplo que una elevada proporción de los autónomos no pueda deducirse los gastos de transporte en que incurre cada vez que visita a cliente o potencial cliente. El resultado de esta y otras argucias hace que un autónomo que alcance los ingresos medios de un asalariado español colabore el doble que éste con la Hacienda pública.

La exigencia de calcular las retenciones en función de los ingresos, en lugar de hacerlo en función de los beneficios o ingresos netos como cualquier otra empresa, implica otra generosa colaboración con Hacienda, la de convertirse en su financiador permanente a cambio de un cero por ciento de interés.

Me comentaban recientemente la última consideración de nuestros gobernantes para con los autónomos. Consiste en usar también los ingresos brutos familiares para decidir si a los hijos de la familia les corresponde o no disfrutar de una beca. Imagino que a estas alturas deben quedar pocos becados en las familias con progenitores autónomos.

Los empresarios individuales, los autónomos, son sin duda uno de los componentes más dinámicos de una economía, y mejor nos iría si ese componente creciera y tuviera éxito. Ni el sector público ni las grandes empresas son capaces de crear el empleo que un país como el nuestro necesita. Las pequeñas empresas y los autónomos son una parte sustancial en lo que a empleo se refiere, y son a menudo también claves para un funcionamiento sano e innovador de las grandes empresas. En resumen, la economía necesita del dinamismo y la flexibilidad que proporcionan los autónomos.

Adular es fácil, sobre todo en tiempos electorales. Tratar con justicia y equidad parece no serlo tanto.

Tags:

Oportunidades de negocio en sectores maduros

noviembre 28th, 2014 · 1 Comment · BMI, Emprender, Futuro, Modelo de Negocio, Sector Construcción, Sector Financiero-Asegurador, Sector Turismo, Talento

IMG_1334 comprim“Las empresas excusan a menudo su falta de crecimiento diciendo que operan en un mercado maduro. En realidad, lo único que están expresando es su falta de imaginación”, decía Philip Kotler.

La innovación, en sus múltiples formas (de producto, de mercado, de proceso, organizativa), acaba por redefinir o reestructurar unos mercados que parecían maduros. Océanos azules emergen de donde sólo parecía haber lucha encarnizada y guerras de precios por mantener las cuotas establecidas en unos mercados estancados.

No obstante, las empresas que quieran tener un papel protagonista en esa reestructuración de su mercado maduro van a tener que aprender a ver las cosas de una manera distinta a la usual en el sector. Van a tener que cambiar la inercia organizativa por imaginación y capacidad de ruptura. Lo importante es que, en ese proceso, se van a crear oportunidades para la colaboración con personas que atesoren talento e iniciativa, y se van a crear oportunidades para muchos de esos jóvenes que en gran medida canalizan ahora su iniciativa buscando oportunidades de empleo fuera de nuestro país.

Mi primera conclusión de la Mesa Redonda ‘Hay oportunidades en sectores maduros’ coincide con la que avanzaba Larry Bossidy, CEO de Honeywell, “no existen mercados maduros,… el crecimiento es un estado mental“.

La segunda conclusión reafirma la conveniencia de enmarcar la Mesa Redonda en el contexto del Día de la Persona Emprendedora 2014, y se refiere a cómo esa reestructuración de los sectores supuestamente maduros crea en efecto oportunidades para emprendedores y emprendedoras.

La Mesa se centró en tres sectores que tradicionalmente se consideran maduros, y que a su vez tienen un peso importante en nuestra economía: el inmobiliario y de la construcción, el financiero-asegurador y el turístico.

Miguel Navalón expuso las ideas rupturistas con las que Ennia, la firma de Ingeniería y Arquitectura para la que trabaja, pretende colaborar a recuperar un sector especialmente castigado por la crisis. Su ambición es importante porque el sector necesita de manera dramática descubrir nuevos modelo de negocio. “¿La recuperación del sector va a venir de la mano de los viejos modelos especulativos?”, preguntó. Lo que ya funciona en Europa con el nombre de ‘promoción colectiva auto-organizada’ supera a los modelos tradicionales, incluida la poco relevante cooperativa de viviendas, ofreciendo una fórmula prometedora. Ennia está a punto de lanzar su iniciativa en esta dirección, que se llamará Cohabitare.

Dunia Pons mostró cómo una multinacional del sector financiero-asegurador con presencia en 170 países, Zurich, está trabajando para crear sinergias con personas emprendedoras. El riesgo del emprendedor se minimiza cuando una firma de esta dimensión proporciona al emprendedor la formación y los recursos necesarios para poner en marcha su negocio, un negocio que consiste en este caso en comercializar los servicios de primer nivel facilitados por la propia firma. ¿Qué mejor forma de emprender? El Programa Start de Zurich tiene además la flexibilidad necesaria para acompañar al emprendedor que se acoge a él, de manera que “es la propia ambición del emprendedor la que determina dónde quiere llegar”.

Antonio Bernabé repasó las continuas innovaciones que están surgiendo en un sector en el que a veces sólo parecen existir los vuelos baratos. La realidad es muy distinta y encierra entre otras la emergencia de un exuberante turismo de experiencias, la microsegmentación de la oferta para seguir a la demanda o la constante introducción de nuevas tecnologías. La empresa que dirige, Joya de España, es un ejemplo paradigmático de oferta experiencial, en su caso para el segmento mundial de alto poder adquisitivo.

Retomando pues esa segunda conclusión, en los tres ejemplos expuestos vemos con claridad esas oportunidades para emprendedores y emprendedoras que las acciones innovadoras de estas empresas evidencian:

  • La oportunidad de convertirse en empresario (agente Zurich) minimizando los riesgos y los esfuerzos consustanciales a los comienzos, y con la ventaja para los menos jóvenes de que Zurich valora sobre todo la experiencia.
  • La oportunidad de ofrecer experiencias turísticas diferenciales para microsegmentos concretos, con Internet y las nuevas tecnologías como aliados. Unas iniciativas que tampoco necesitan contar con demasiados recursos.
  • La oportunidad de participar como gestores de promoción en el nuevo modelo de Ennia, un rol ideal para muchos de esos jóvenes muy formados que quieran poner en valor sus capacidades relacionales.

¡Y nos bastó una hora para mostrar todo esto!

Tags:

Nuevos modelos de negocio en el sector de la promoción, construcción y rehabilitación inmobiliaria.

septiembre 17th, 2014 · 1 Comment · BMI, Estrategia, Innovación, Modelo de Negocio, Sector Construcción

DSC02681_ok_2El mercado enfocado a los usuarios finales: transferencia de conocimiento sobre modelos de negocio en el sector de la construcción” fue el título del Taller organizado por AIDICO el pasado 16 de septiembre, dentro de la Primera Conferencia Internacional del Proyecto Europeo ee-Wise. El Taller resultó en mi opinión de una excepcional utilidad, por lo que paso a comentar a continuación algunos aspectos que me parecen destacables.

El Proyecto europeo ee-Wise persigue la trasferencia de conocimiento entre diversos países mediterráneos de la Unión sobre buenas prácticas en el sector de la construcción y rehabilitación de edificios, prestando especial interés a las acciones que buscan la eficiencia energética y que luchan por consiguiente contra el cambio climático.

Diversas experiencias han abierto el camino hacia la conversión de edificios existentes, y la construcción de edificios nuevos, bajo el paradigma de ‘edificios de consumo casi cero’, aunque este concepto no esté perfectamente definido. Tres vías concurrentes conducen a este objetivo deseable: la reducción del consumo, la optimización del mismo y la producción de energía renovable por el propio edificio, para las que existen diversas propuestas y soluciones técnicas.

El camino está definido, pero las dificultades surgen al explorar los modelos de negocio que nos permitirán avanzar a lo largo del mismo. Si a esto unimos las dificultades que en este momento sufre el sector de la promoción, construcción y rehabilitación inmobiliaria, y la inoperancia de los modelos de negocio tradicionales, la pertinencia del Taller sobre modelos de negocio resultaba más que evidente.

Citando a Rizal Sebastian, del Expertise Centre for Building and Civil Engineering, en Delft (Holanda), “para conseguir los objetivos [de crecimiento y satisfacción de los requerimientos del cliente final] necesitamos un modelo de negocio capaz de integrar la lógica económica de las diversas soluciones propuestas”.

Armados con el Lienzo del Modelo de Negocio (Business Model Canvas) de Osterwalder como herramienta, comenzamos a trabajar en el Taller. Algunos pequeños segmentos de mercado, los más obvios, surgieron de manera espontánea. El de los millonarios rusos y chinos por ejemplo, espoleado con rocambolescas medidas públicas de estímulo (conseguir la nacionalidad española). Se trata no obstante de segmentos pequeños, que buscan lujo, calidades y ubicaciones muy concretas, propuesta de valor fuera del alcance de la mayoría de los emprendedores y pequeños agentes de nuestro entorno.

Otro segmento que surge de manera inmediata en estos tiempos de apreturas económicas es el del precio, fundamentalmente orientado al mercado de segunda mano en busca de gangas. Es éste un segmento que recurre a los canales de intermediación antiguos y nuevos (digitales), y a los que las entidades financieras están dispuestas a facilitar crédito (siempre que opten por una vivienda propiedad de la entidad financiera).

Uno de los participantes en el Taller contó no obstante que cierta promoción reciente de obra nueva, ajustando costes para ofrecer buenos precios, había conseguido vender la totalidad de las casi noventa viviendas construidas. ¡No todo está perdido!

En cualquier caso, surgieron serias dudas en el Taller sobre el tamaño actual (y por tanto sobre la rentabilidad de atenderlo) del segmento de usuarios finales dispuesto a pagar algo más por unas calidades y un confort superiores. Diversos conocedores del sector apuntan que este segmento existe y, lo que es más curioso, que podría estar desatendido. Ello explicaría a la postre porqué en este tipo de oferta de mayor calidad se ha detenido la caída de precios.

Si esto es así, y habida cuenta de que entre la decisión de promover y la puesta a disposición del comprador de la vivienda construida transcurre un plazo importante, sería ahora el momento de empezar a promover viviendas de este tipo.

En todo caso, lo más novedoso mostrado en la Conferencia del Proyecto ee-Wise, y en el Taller en particular, está en la parte izquierda del Canvas (¿cómo configurar un conjunto solvente de recursos, socios y actividades clave?) y en la parte inferior (¿qué modelos económicos pueden financiar la promoción en el contexto actual de crisis y falta de crédito?).

Los expertos apuntan a una configuración en red, en la que se integren proveedores capaces de acometer las distintas actividades de la cadena de valor. Una red que debería garantizar los niveles requeridos de calidad, confort y sostenibilidad de los inmuebles construidos o rehabilitados, porque el nuevo consumidor que busca una vivienda para vivir ya no se conforma con, parafraseando a Henry Ford, una casa del color que quiera siempre que ese color sea negro.

Interesante, en este sentido de configuración en red, el ejemplo aportado por uno de los participantes en el Taller, la Asociación de Ayuda a la Bioconstrucción (SOCYR) que él promueve.

Especialmente relevante en esa configuración en red el papel del dinamizador, el individuo capaz de mantener la unidad de la red e impulsar el proceso promotor en principio y constructor o rehabilitador después. Este nuevo rol de dinamizador supone por definición una oportunidad de negocio para los muchos profesionales que andan buscando su espacio en este complicado mercado. El experto Marcial Bellido lo bautiza como Agente Promotor Residencial.

La intervención de ese dinamizador, y la ausencia del promotor tradicional, nos llevaría a la necesidad de un nuevo modelo económico para la promoción, construcción y rehabilitación inmobiliaria (los elementos de la parte de abajo del Canvas). En este nuevo modelo, cada implicado debería asumir la parte de financiación relativa a las actividades que él acomete. El papel del futuro propietario sería mayor, por lo que surgen formas nuevas situadas entre la actualmente inoperante promoción tradicional y la cooperativa de viviendas tradicional.

Un buen ejemplo lo constituye la Construcción Colectiva Autoorganizada (Collective Self-Organised, CSO) que comienza a tomar fuerza en Europa, y que fue presentada en la Conferencia del pasado martes a través de cuatro edificios demostración incluidos en el proyecto Proficient (edificios situados en Reino Unido, Holanda, Hungría y Republica Checa).

Profundizaremos en todos estos temas en el Curso convocado por AIDICO las tardes del 27 al 30 de octubre con el título Estrategias para sobrevivir al presente y reinventar el futuro, curso en el que por supuesto os animo a participar.

DSC02660_2(Foto de grupo con los participantes en la Conferencia)

Tags:

La pegajosa presencia del pensamiento vertical

julio 29th, 2014 · No Comments · Ideas de negocio, Modelo de Negocio

¡Qué difícil resulta alejarse de la coherencia, de la pertinencia, de lo políticamente correcto! Y no es que repudiemos todas estas importantes y utilísimas cualidades. Pero en ocasiones es imprescindible alejarse de los terrenos conocidos, explorar territorios vírgenes. El progreso depende de ello. Ya lo dijo George Bernard Shaw: “Todo progreso depende de las personas no razonables”.

La Teoría de le Dirección de Empresas, del Management, exige a los directivos y directivas, a las y los profesionales, cierto nivel de lo que hoy denominamos ambidestreza, esto es, la capacidad de explotar eficazmente los negocios en marcha al tiempo que se explora en busca de productos, procesos o tecnologías innovadoras. La explotación pasa por mejorar los procesos actualmente empleados haciéndolos más eficientes, pasa por buscar mejores proveedores, pasa por adaptar la oferta actual a los gustos cambiantes del mercado mediante nuevas variantes y ampliaciones de gama, y pasa por tanto y tantos cambios menores que, sumados, pueden suponer avances notables.

La exploración se enmarca por el contrario en el terreno de la innovación disruptiva, de la vigilancia tecnológica en busca de procedimientos de producción y servucción alejados de los actuales, de la configuración de nuevas propuestas de valor radicalmente diferentes a los actuales. Poniéndolo en los términos del viejo modelo del Boston Consulting Group se trata de incorporar estrellas al portfolio al tiempo que se ordeña la vaca. La vaca acabará muriendo, ya sea porque una tecnología disruptiva deje obsoleta la que estamos utilizando, o porque hasta los clientes que parecen más fieles acaben sucumbiendo al brillo de las nuevas ofertas. Lo más inteligente es asegurarse de que esa nueva tecnología o esa nueva oferta sea incorporada u ofrecida por nuestra propia empresa, y no por un competidor más avispado.

No es tarea fácil. Pocas empresas son capaces de hacerlo. Los piratas de Steve Jobs desarrollando el Macintosh que iba a dejar obsoletos los modelos anteriores de la propia Apple constituyen el ejemplo paradigmático. Lo paradójico es que los recursos para ese nuevo desarrollo salían precisamente de la explotación de los modelos antiguos a los que el nuevo iba a sustituir (cría cuervos).

Pero no es de eso de lo que quería hablar hoy, sino de la dificultad del propio trabajo de exploración en busca de ideas disruptivas. Lo hemos visto de nuevo en el trabajo desplegado recientemente en los talleres de innovación en modelos de negocio. Cuanta más experiencia en el sector, más predisposición a aferrarnos a los viejos modelos. El reto era buscar ideas rompedoras, nuevas formas de hacer las cosas, nuevas vías para llevarlas al mercado. Disponemos de herramientas especialmente diseñadas para encontrar ideas rupturistas (basadas en este caso en el pensamiento creativo). Tenemos el empeño y la motivación para trabajar en pos de esas nuevas ideas. Pero la coherencia y el espíritu crítico emergen implacables para reconducirnos al camino conocido, a la vía de la mejora incremental, a la nueva variante de lo que ya existía (al terreno conocido que nos lleve a diseñar una ratonera mejor).

Algunas ideas interesantes salieron, es cierto, que bien podrían dar lugar a una empresa innovadora. Pero probablemente haya que insistir con más vehemencia, y con perseverancia, para cambiar hábitos tan arraigados, y para hacer que esas nuevas ideas y otras que están por descubrir den lugar a empresas capaces de crecer y crear riqueza y los puestos de trabajo que tanto necesitamos. Al fin y al cabo, si las ideas brillantes (las del millón de dólares) emergieran con facilidad todos seríamos Einstein.

Tags:

Effectuation: otro elemento clave en el nuevo paradigma emprendedor

julio 12th, 2014 · No Comments · effectuation, Emprender, Estrategia, Futuro, Innovación

¿Cómo emprenden los emprendedores expertos? Esta es la pregunta que la investigadora Saras Sarasvathy se formuló hace unos años y, para responderla analizó la forma en que estos emprendedores expertos (serial entrepreneurs) afrontan la incertidumbre que envuelve al hecho emprendedor. Las conclusiones de su estudio resultan especialmente reveladoras, y su modelo explicativo es capaz de integrar la mayor parte de los elementos propuestos en el nuevo paradigma emprendedor.

Sarasvathy afirma que los emprendedores experimentados siguen preferentemente una lógica effectual en su comportamiento emprendedor. Se trata de una lógica opuesta a la, más común, lógica causal. La lógica causal parte de unos objetivos y busca los medios para alcanzarlos. El proceso emprendedor tradicional encajaría en esa lógica causal. Partiendo de una oportunidad vislumbrada (existente), traza un plan y busca los medios para acometer ese plan. La rigidez de esta lógica es palpable. Los fines son los definidos de antemano y los medios son los que esos fines permiten movilizar.

La lógica effectual parte, por el contrario, de los medios disponibles, y escoge aquellos fines que pueden ser alcanzados con esos medios. Las decisiones del proceso effectual están más condicionadas por los medios disponibles que por los fines iniciales, y por lo que el emprendedor o emprendedores están dispuestos a perder que por lo que esperan ganar.

En esta lógica el proceso vuelve a ser el foco, dado que en ese proceso se activan círculos virtuosos que aumentarán los medios disponibles, preferentemente por la vía de interactuar con otros (la network del emprendedor). Aquellos que se suman al proyecto no sólo aportan medios, sino que añaden su impronta en forma de nuevos fines, es decir, haciendo evolucionar los fines iniciales del proyecto hacia unos fines negociados entre antiguos y nuevos implicados en el proyecto. La búsqueda de socios, a partir de clientes iniciales o colaboradores de todo tipo, se prioriza frente a la toma en consideración de la posible competencia.

La lógica effectual descubierta por Sarasvathy no pretende negar la conveniencia y utilidad de la lógica causal en según qué momentos o circunstancias, pero en una situación de gran incertidumbre e isotropía, como la que rodea al emprendedor, la primera (effectual) producirá mejores resultados que la segunda (causal).

El modelo effectual activa en esencia dos procesos (círculos virtuosos) que van ajustando progresivamente medios y fines y que a la postre adquieren un enorme potencial capaz de hacer emerger un proyecto emprendedor más sólido. La flexibilidad en los fines permite añadir nuevos colaboradores al proyecto, que aportan a su vez nuevos medios. Hay así más probabilidades de que el proyecto avance que en el proceso emprendedor tradicional.

La nueva lógica effectual descubierta por Sarasvathy representa sin duda un cambio paradigmático en la forma en que entendemos el emprendimiento. El futuro de la iniciativa emprendedora va a tener mucho que ver con lo effectual. Se trata de otro recurso conceptual que facilita la viabilidad de los nuevos proyectos emprendedores.

Effectuation

Tags:

Talleres de Innovación en Modelos de Negocio

mayo 30th, 2014 · No Comments · BMI, Ideas de negocio, Innovación, Modelo de Negocio

Imagen promocion“Una empresa tiene tanto que ganar desarrollando un innovador modelo de negocio nuevo como desarrollando una innovadora nueva tecnología” (Henry Chesbrough). De hecho, un estudio del Boston Consulting Group demostró que, aunque las rentabilidades de las empresas que innovaban en productos y procesos superaban el promedio de sus sectores, aquellas que innovaban en modelos de negocio multiplicaban por cuatro esa “sobrerentabilidad”.

Introducir la innovación en modelos de negocio en nuestras organizaciones debería ser por ello un lugar común o, al menos en el grado de tentativa. Es claro, no obstante que esta forma de innovación no está, ni mucho menos, interiorizada en nuestros esquemas habituales de pensamiento y acción.

La verdadera innovación en modelos de negocio no es fácil de practicar, pero visto el éxito de las empresas que la practican, quizás compense el esfuerzo. De manera que deberíamos comenzar a planteárnosla.

La innovación en modelos de negocio consiste en la reinvención de varios elementos del modelo para crear y/o ofrecer valor de una manera distinta. Es importante destacar en esta definición el carácter significativo de los cambios, el salto cualitativo que suponen. Por un lado se habla de ‘reinvención’, no de simple mejora. Se habla de ‘varios elementos’ del modelo y de ‘una manera distinta’ de crear y/o ofrecer valor (sin estos requisitos podríamos hablar de innovación, pero no de innovación en el modelo de negocio).

Es este salto cualitativo, el cambio significativo en los elementos del modelo, lo que hace especialmente difícil esta forma de innovación y ahuyenta a muchos potenciales interesados. El ser humano huye por naturaleza de los cambios significativos que le alejan de su zona de confort. Los directivos en particular son especialmente reacios a cambios que, aun pudiendo acarrear mejoras sustanciales, requieren la introducción de procesos de cambio que no se controlan en su totalidad (y que podrían tener incluso implicaciones negativas en sus carreras).

La buena noticia es que la innovación se puede proyectar en principio en el papel, y pasar a implementarla sólo cuando el papel sugiere expectativas exitosas y riesgos limitados.

Los procedimientos que estamos diseñando para encontrar nuevos modelos de negocio prometedores, y para evaluar su potencial, permiten depositar nuevas y esperanzadoras expectativas en hacer trabajar en nuestro favor la innovación en modelos de negocio.

Los Talleres de Innovación en Modelos de Negocio son una manera excelente de conocer estos procedimientos. Los Talleres comienzan por conocer en profundidad el concepto Modelo de negocio y entender a través de ejemplos conocidos por qué las expectativas de este tipo de innovación con tan altas como dicen Chesbrough y otros muchos autores. Los Talleres continúan con el repaso a algunos modelos de negocio que han funcionado en determinados sectores, lo que abre la posibilidad de aplicar esos modelos a sectores en los que todavía no se han aplicado (low-cost, freemium, long tail, cebo y anzuelo,…).

Pero el verdadero potencial de la Innovación en Modelos de Negocio viene de la posibilidad de inventar un modelo de negocio completamente nuevo, un modelo de negocio capaz de “reconfigurar industrias enteras y redistribuir valor por miles de millones dólares” (parafraseando a Johnson, Christensen y Kagermann). Para ello, en el curso de los Talleres de Innovación en Modelos de Negocio, presentamos herramientas con las que ‘pensar’ de manera innovadora, herramientas que se ponen en práctica en ejercicios de aplicación en grupo.

Los talleres concluyen con la presentación de una novedosa herramienta de evaluación de modelos de negocio, una herramienta dirigida a estimar el potencial de los nuevos modelos de negocio, y poder juzgar a así la conveniencia de invertir en su puesta en marcha.

Este vídeo puede serte también de utilidad: https://www.youtube.com/watch?v=xlt3Jy7XbJw.

Este es el calendario de Talleres. Apúntate al que mejor se ajuste a tus intereses. ¡Ah!, y si haces constar mi invitación, podrás asistir gratis. Nos vemos.

Agenda de Talleres:

El horario es el mismo para todos, de 11h. a 14h. y de 15h.30′ a 18h.30′.

 

Tags:···

Evaluación ex-ante de modelos de negocio

mayo 16th, 2014 · No Comments · BMI, Emprender, Ideas de negocio, Innovación, Modelo de Negocio

Todos nos maravillamos de la eficacia demostrada por algunos modelos de negocio, de esos que se han demostrado exitosos. La evaluación de modelos de negocio en base a los resultados de la empresa que los ha implementado tiene su utilidad, pero lo que realmente nos interesaría es evaluar la potencialidad de un modelos de negocio antes de implementarlo. Esto nos permitiría por ejemplo comparar dos potenciales modelos y escoger el más prometedor.

Si somos capaces de generar prometedores modelos de negocio, el paso siguiente sería el avaluarlos, y priorizar su aplicación. La cuestión es pues: ¿cómo evaluar modelos de negocio totalmente nuevos, es decir, no implementados? Es un problema hacia cuya resolución apenas hemos avanzado. Muchos emprendedores ni se lo plantean porque se limitan a contemplar un único modelo de negocio copiado de algún competidor que tuvo éxito o el modelo habitual en el sector.

Para realizar la evaluación algunos autores proponen analizar indicadores como la novedad, la eficiencia o las dificultades de cambio de proveedor que el modelo implica.

El profesor de la Universidad de California David J. Teece propone una serie de cuestiones que sí podrían ser útiles a la hora de evaluar modelos de negocio teóricos o tentativos. La relación es la siguiente:

  • ¿Cómo lleva el producto o servicio utilidad al consumidor? ¿Cómo será usado? ¿Están los complementos necesarios para su uso disponibles a un precio deseable?
  • ¿Qué valoran los clientes en realidad y cómo satisfará el producto/servicio sus necesidades? ¿Qué pagaría el cliente por recibir ese valor?
  • ¿Cómo es de grande el mercado? ¿Es capaz el producto/servicio de atender un mercado masivo?
  • ¿Hay ofertas alternativas en el mercado? ¿Cómo es nuestra oferta de superior a ellas?
  • ¿En qué fase del ciclo está la industria? ¿Ha emergido un diseño dominante?
  • ¿Cuáles son las estructuras contractuales necesarias para combinar las actividades que son necesarias para entregar valor al cliente?
  • ¿Cuánto costará proveer el producto/servicio? ¿Cómo se comportarán esos costes cuando cambien el volumen y otros factores?
  • ¿Cuál es la naturaleza del régimen de apropiación de valor? ¿Cómo podemos mantener a los competidores a distancia?

Las respuestas a estas preguntas suponen en la práctica una evaluación del modelo de negocio, una estimación de la potencialidad de su implantación o, cuanto menos, una orientación de la bondad del modelo. No cabe duda de que un modelo de negocio que aporte respuestas positivas a todas o casi todas las preguntas anteriores se postulará como un modelo valioso.

Tags:

Nuevos retos de la Innovación en Modelos de Negocio

abril 7th, 2014 · No Comments · BMI, Estrategia, Futuro

El concepto modelo de negocio viene recibiendo un creciente interés a lo largo de los últimos años. ¿Por qué este interés? En primer lugar, la aparición de modelos de negocio nuevos ha sido considerada como fenómeno explicativo del éxito incontestable de un buen número de empresas de notable reconocimiento mundial. De hecho, la aparición de nuevos modelos de negocio lleva incluso a la creación de nuevas industrias, y a la redistribución de valor de miles de millones euros. En segundo lugar porque las expectativas depositadas en el concepto son todavía mayores. Como indica Henry Chesbrough, padre la de la Innovación Abierta, “una empresa tiene tanto que ganar desarrollando un innovador modelo de negocio nuevo como desarrollando una innovadora nueva tecnología”.

Pero, para los no iniciados, respondamos antes a la pregunta: ¿qué es un Modelo de Negocio? Joan Magretta considera los modelos de negocio como “historias que cuentan cómo trabajan las empresas”, y apuntilla “un buen modelo de negocio responde a las viejas preguntas de Peter Drucker: ¿quién es el cliente? y ¿qué valora el cliente? y contesta también a las cuestiones fundamentales que los directivos deben hacerse: ¿cómo hacemos dinero en este negocio?, ¿cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos ofrecer valor a un coste apropiado?”.

Otros autores definen el Modelo de Negocio a partir de los elementos que los componen. Así, el popular Modelo de Osterwalder lo concreta en nueve componentes, a saber: propuesta de valor, segmentos de clientes, canales, relación con los clientes, socios clave, actividades clave, recursos clave, estructura de costes y flujo de ingresos.

En cualquier caso, el verdadero potencial del concepto radica en el descubrimiento y adopción de nuevos modelos de negocio, es decir, en la Innovación en Modelos de Negocio.

¿Qué es la innovación en modelos de negocio? ¿Cuándo un modelo de negocio es nuevo? Los consultores del Boston Consulting Group, apoyándose en la definición del Modelo de Negocio a partir de los elementos del modelo, afirman: “la innovación se convierte en Innovación en Modelos de Negocio cuando dos o más elementos del modelo son reinventados para ofrecer valor de una nueva manera”. Esta definición podría ser simplificadora en exceso, pero lo cierto es que gran parte de las innovaciones reconocidas como innovaciones en modelos de negocio por diversos autores se han mostrado claramente disruptivas, conllevando cambios notables en alguno de los elementos del modelo y en general modificaciones en varios de ellos.

En el momento actual, los profesionales que quieran estar en vanguardia se enfrentan a un doble reto. El primero de estos retos es el de generar nuevos y potentes modelos de negocio con los que reestructurar los sectores en los que trabajan. Un reto ambicioso sin duda. La buena noticia es que cada vez disponemos de más y mejores herramientas para la generación de nuevos modelos de negocio.

El segundo reto es consecuencia del logro del anterior. En la medida en que tengamos éxito en la tarea de generar nuevos y variados modelos de negocio, será necesario escoger entre ellos el más prometedor, dado que difícilmente tendremos recursos para poner más de uno en marcha. Surge por ello la necesidad de desarrollar herramientas con las que evaluar el potencial de los nuevos modelos de negocio.

En estos retos estamos trabajando ya en el curso de los Talleres de Innovación en Modelos de Negocio, con la convicción de que surgirán de ese trabajo fuentes poderosas de competitividad.

(Nota.- Ver próximas convocatorias en http://mateu.blogs.upv.es/proximos-eventos/)

 

Tags:···

Del descubrimiento de oportunidades a la creación de mercados

marzo 3rd, 2014 · No Comments · Emprender, Ideas de negocio, Innovación

Tradicionalmente concebimos al emprendedor como un individuo capaz de descubrir y aprovechar oportunidades.

El origen de esa oportunidad puede ser diverso. Puede estar en la aparición de una nueva tecnología, en los cambios de la normativa legal, en nuevos gustos o preferencias de los consumidores o en nuevos modos de organizar la producción (serían los cuatro ámbitos ya identificados por el economista austríaco Schumpeter. Es la suya una perspectiva muy basada en la innovación, pero el origen de la oportunidad puede ser más prosaico. Pensemos por ejemplo en la oportunidad de alquilar un local recién desocupado en un área comercial de moda.

En cualquier caso, esta concepción del emprendedor como alguien capaz de descubrir y aprovechar oportunidades es la que ha prevalecido a lo largo de los años. Lo que quiero hacer ver aquí es que en esta concepción del hecho emprendedor la oportunidad se erige como el germen y la condición necesaria para la emergencia de toda acción emprendedora.

Frente a esta visión de la oportunidad como origen de la acción emprendedora, cobra relevancia en los últimos tiempos la visión de que la oportunidad puede ser en realidad la consecuencia de la acción emprendedora, más que su origen. En la práctica, esta nueva perspectiva supone admitir que las oportunidades, o algunas de ellas, más que existir son en realidad creadas como resultado de la acción emprendedora.

Esta nueva perspectiva implica un gran cambio conceptual que afecta a muchas de las ideas establecidas hasta ahora en el ámbito de la iniciativa emprendedora, y que abre en la práctica una prometedora línea de pensamiento, la Teoría de la Creación de Oportunidades, como alternativa/complemento a la Teoría del Descubrimiento de Oportunidades.

La trascendencia que se le atribuye a esta nueva Teoría bien merece un par de reflexiones adicionales.

En primer lugar, al admitir la posibilidad de crear oportunidades situamos el foco de la acción emprendedora en el propio proceso de creación. La oportunidad no es ya algo existente que hay que descubrir, sino algo que hay que construir. No estamos pues trabajando con un mero proceso de exploración, sino con uno de exploración, diseño y construcción que implica la aplicación de trabajo creativo y en el que la voluntad y recursos del actor (el emprendedor) cobran relevancia.

En segundo lugar, deberemos considerar que el proceso ha creado realmente una oportunidad si en su desarrollo es capaz de hacer emerger un nuevo mercado. En esencia es la acción del emprendedor la que crea el mercado. Como decía Paul Geroski “un mercado existe cuando alguien es capaz de soñar en un conjunto de necesidades que pueden ser atendidas de manera rentable”.

Son ideas inspiradoras, al menos para los que nos interesamos por el mundo emprendedor.

Tags: