El blog de José María Mateu

Innovación, Marketing, Personas

El blog de José María Mateu

Herramientas para la generación y evaluación ex-ante de modelos de negocio

octubre 24th, 2015 · No Comments · BMI, effectuation, Emprender, Estrategia, Investigación, Modelo de Negocio

La innovación en modelos de negocio se postula como ámbito de estudio capaz de aportar ventaja competitiva a las empresas y, como consecuencia, de impulsar economías creadoras de riqueza y empleo. Mi Tesis doctoral, recientemente publicada, construye conocimiento en dos aspectos clave de esta innovación: la búsqueda de mejores herramientas para la generación de modelos de negocio totalmente nuevos, y la búsqueda de herramientas para la evaluación de los modelos generados.

Para enmarcar la búsqueda, la Tesis revisa la literatura relativa a la innovación en modelos de negocio, relativamente reciente, y también la relativa a ámbitos relacionados, como el proceso emprendedor, la conceptualización de este tipo de innovación como capacidad dinámica y el estudio de la inercia en las organizaciones.

Foto 20151019_131619 rec2

Como primeros resultados la investigación aporta una mejor conceptualización de los métodos para la generación de modelos de negocio, el diseño de dos de ellos (basados en propuestas previas de Osterwalder y Pigneur, Porter y De Bono), y la definición de un baremo de ocho indicadores para la evaluación de modelos de negocio (basado en aportaciones del experto norteamericano David J. Teece).

A estas aportaciones teóricas se añade el análisis empírico del efecto de determinados factores contingentes en la generación, como es el caso de la actitud emprendedora o la experiencia previa de los encargados de la generación. Como resultado más llamativo, se comprueba que la mayor experiencia conduce a modelos de negocio peor valorados, conclusión que cabe enmarcar en la teoría sobre la inercia en las organizaciones (cuyo principal autor es Richard P. Rumelt).

Comprobamos también el menor efecto que esos factores contingentes tienen sobre la evaluación de modelos de negocio. Contrastamos además la evaluación obtenida según nuestro baremo de ocho indicadores y una evaluación meramente intuitiva, identificando qué factores pesan más en este último tipo de evaluación, usada por otra parte con mayor frecuencia de la que sería recomendable.

Animo a aquellos que estéis motivados con estos temas a revisar el documento, al que podéis acceder libremente a través del repositorio institucional de la Universitat de Valencia:

http://roderic.uv.es/handle/10550/47833

Los capítulos 1, 2, 3, 4 y 7 pienso pueden ser asequibles, y útiles, para aquellos que no tenéis una preparación específica en metodologías de investigación.

Os animo a todos a que me hagáis llegar vuestras impresiones. Mi agradecimiento anticipado, y mis saludos.

 

Tags:·····

Los nuevos roles del personal comercial en la sociedad del conocimiento

septiembre 24th, 2015 · No Comments · Marketing y Ventas, Talento

Las ventas son el lubricante que hace que la empresa funcione. Cuando las ventas tiran de la organización, toda ella se alinea de manera saludable y sostenible. Pocos directivos y empresarios cuestionan este hecho.

Muchos directivos abominan sin embargo de las tareas de venta, o critican la forma en que actúa el personal comercial. Las ventas son vistas a menudo como una tarea desempeñada más con las vísceras que con la razón. Los resultados comerciales parecen encomendarse en ocasiones más al empeño firme y voluntarioso, o a la improvisación y el trabajo poco riguroso, que a la reflexión y a la lógica.

Esta visión se aleja sin embargo cada día más de la realidad de la tarea de venta. Los hipercompetitivos y cambiantes mercados actuales están cambiando el universo de la venta de manera significativa. Varios factores de alcance han contribuido a este cambio. Por un lado la multiplicación de la oferta, ofreciendo una gama casi infinita de opciones de creciente diversidad y complejidad. Por otra parte el impacto de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, que son capaces de ofrecer al cliente información detallada a la par que la posibilidad de que él mismo se ocupe de manera autónoma de acceder a esa información, de lanzar pedidos en función de ella y hasta de renegociar sus condiciones.

Estos avances tecnológicos han sido positivos para el personal comercial, porque reorientan sus funciones, asignándoles tareas más creativas y en las que es posible evolucionar profesional y personalmente. Se trata de tareas que antes ocupaban una proporción menor de tiempo en el trabajo comercial, como la introducción de nuevos productos y servicios, la apertura de nuevos segmentos de clientes, la captación de información relevante relativa a los mismos, etc. A la postre tareas que bien desarrolladas pueden generar satisfacciones diversas al que es capaz de cumplimentarlas.

Asumir esas nuevas tareas implica sin embargo un nuevo perfil de personal comercial. Las empresas necesitan ahora personal comercial más cualificado, más capaz de aprehender la complejidad y creciente amplitud del mercado, entre otras exigencias. Las empresas necesitan este nuevo perfil de personal comercial porque sus clientes así lo demandan, requieren vendedores capaces de asesorar a su personal, de añadir valor a sus productos y servicios. Esto es lo que hoy denominamos venta consultiva.

La buena noticia es que disponemos hoy de nuevas y potentes herramientas para auxiliarnos en el desarrollo de este tipo de venta. Hablamos de herramientas tecnológicas, como el software CRM (Customer Relationship Management), pero también y sobre todo de herramientas conceptuales, entendiendo por tal herramientas mentales que apuntan, más que a gestionar la información, a convertirla en conocimiento.

La Inteligencia de clientes por ejemplo ayuda a optimizar el esfuerzo del comercial, guiándole en la tarea de priorizar aquellas inversiones de tiempo y esfuerzo que prometen una mayor rentabilidad. Entendemos por Inteligencia de clientes el proceso de captar, organizar y analizar la información relativa a los clientes y potenciales clientes con el objetivo de construir relaciones más profundas y eficientes con ellos, y de mejorar las decisiones de carácter estratégico.

Otro ejemplo es el Micromarketing, basado en la concepción del mercado como una yuxtaposición de segmentos, una concepción que nos permite una gestión más equilibrada entre el extremo, a menudo ineficiente, del uno por uno, y el extremo casi siempre ineficaz de considerar todo el mercado como una masa homogénea, una caja negra en la que no vale al pena entrar a hacer distinciones.

Las exigencias sobre este nuevo perfil de comercial son en cualquier caso importantes. Desempeñarse en el nuevo entorno va a requerir algo más que buena voluntad y vísceras. Las personas que deseen asumir ese nuevo rol van a tener que entender que el conocimiento será su principal recurso, y van a tener que formarse para la tarea. La formación será clave.

Es una evolución que tendrá además otras connotaciones positivas. Un mayor reconocimiento del personal comercial, y de su trascendente rol, podría ser una de ellas.

Una consecuencia curiosa es que la gestión comercial irrumpe así, de lleno, en la sociedad del conocimiento.

La oportunidad para formarse en esta dirección la tenemos en el Seminario ‘100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales‘. Es el momento de actuar, ¡acepta el reto!

Tags:·

Matizaciones al lean startup

septiembre 6th, 2015 · No Comments · BMI, Emprender, Innovación, Modelo de Negocio

Los hermanos McDonald inventaron un, a la postre exitoso, modelo de negocio. Convirtieron para ello su inicialmente tradicional drive-in en un servicio industrializado, con una carta más limitada, precios más ajustados y una organización más eficiente de las actividades. Un cambio aún más significativo consistió en reemplazar las camareras (el verdadero atractivo para sus jóvenes clientes, más allá que la propia comida) por un sistema de atención al cliente en régimen de autoservicio.

first mcdonalds restaurant 3El éxito no fue inmediato. De hecho, cuentan que las camareras despedidas pasaban a menudo junto al restaurante huérfano de clientes para sugerir a sus dueños que fueran desempolvando sus uniformes. La perseverancia jugó sin embargo a favor de los McDonald.

¿Qué hubiera ocurrido si, aplicando la hoy aplaudida metodología lean startup, los hermanos hubieran decidido pivotar (cambiar de estrategia) ante los iniciales y desalentadores resultados?

Las empresas exigen hoy resultados inmediatos a sus proyectos innovadores. El nuevo paradigma emprendedor por su parte, subido a caballo de su ‘aprende rápido’, parece sugerir que si el éxito no llega de manera inmediata hay que cambiar de estrategia a toda prisa. Pero,… ¿es ésta una regla de validez universal?

Casos como el de McDonald’s parecen sugerir que cuanto más innovadora es la propuesta de valor, más tiempo requiere la aceptación y adopción de esa propuesta por sus clientes potenciales.

Resulta más fácil convencer al cliente de que cambie de producto o de oferta o de proveedor cuando el nuevo le ofrece una versión mejorada del antiguo, sin implicar cambios en la forma de acceder al producto o servicio o de usarlo o de relacionarse con él. Por el contrario, cuando la propuesta de valor implica cambios de esta naturaleza (como es el caso de innovaciones en el modelo de negocio) la adopción de los mismos podría extenderse en el tiempo. Podrían estar actuando ciclos naturales de cambio de carácter más lento.

Este fenómeno no ocurre sólo en el B2C. También lo vemos en el B2B, o en la adopción de una nueva tecnología por una empresa consolidada. Valgan como ejemplo los esfuerzos de Steve Jobs para vender la tecnología de animación digital al líder del mercado (Disney) por parte de la empresa que a la postre se convertiría en Pixar. El interés de Disney por la propuesta de Jobs requirió de varios intentos, algunos años y mucha inversión en promoción para conseguir captar el interés del gigante de la animación. Años por cierto en que Jobs estuvo varias veces a punto de cerrar la empresa.

Teniendo todo esto en cuenta, conviene matizar pues el despliegue del proceso de emprendimiento, en función de cuan innovador es el modelo de negocio. Si el modelo de negocio implícito o explícito en el proyecto emprendedor es verdaderamente innovador (de los que pueden llegar a crear un mercado nuevo o lo necesitan) conviene analizar con cuidado cómo de lento puede llegar a ser el proceso natural de adopción del mismo por parte de ese mercado. Entre otras cosas porque ese mercado no existirá, habrá que crearlo, y esto lleva tiempo.

Tags:

Investigar en dirección de empresas, ¿para quién?

junio 24th, 2015 · No Comments · Futuro, Investigación, RSC

Es un debate recurrente en el ámbito académico. Muchas investigaciones parecen tener como únicos fines los de llenar revistas y engrosar los curricula de los académicos. Desde ámbitos ajenos a la Universidad se plantea por el contrario la necesidad de que los recursos invertidos en investigar tengan una utilidad que vaya más allá de los fines particulares de los investigadores.

El pasado XXV Congreso de ACEDE (Asociación Científica de Economía y Dirección de la Empresa), celebrado este junio en Jaén, volvió a plantear el debate.

Los académicos se defienden argumentando que la investigación, cuando se hace con rigor, aumenta el conocimiento y esto aporta de por sí valor a la sociedad en su conjunto. Se critica además la búsqueda de soluciones rápidas que, en última instancia, lo único que hace es socavar el rigor y la calidad de la investigación.

Sería útil diferenciar el ‘cómo’ del ‘qué’ o el ‘para qué’. Nadie cuestiona en realidad la premisa del rigor, es decir, nadie cuestiona el cómo. Lo que se cuestiona es qué se debe investigar y para qué se debe investigar.

Son los propios investigadores los que deciden, hoy por hoy, qué investigar, qué puede ser relevante y qué no lo es. Y aquí surge la cuestión clave: ¿disponen todos ellos del criterio necesario para tomar esa decisión?

Durante el debate se apoyó, casi desde todos los puntos de vista, la utilidad de la transferencia de los resultados de la investigación. Ese consenso se basa en mi opinión en que, más allá de los recursos que esa transferencia aporte para seguir investigando, supone además una manera de distinguir si la investigación es realmente útil a la sociedad. Que alguien esté dispuesto a pagar por esos resultados es un test excelente de utilidad.

Podríamos enumerar otras vías para distinguir la investigación útil para la sociedad de la que no lo es, pero en éstas parece haber menos consenso. La incorporación de personas que han estado en el ámbito de la empresa sería otra vía. Estas personas podrían aportar criterio a la hora de evaluar qué investigación tiene utilidad para la empresa y cuál no la tiene.

Esta vía está sin embargo vetada mediante un sistema que no valora la experiencia profesional fuera de la Universidad a la hora de evaluar los méritos para incorporarse a la misma como investigador o profesor investigador. Véase por ejemplo los baremos usados a la hora de contratar Profesores Contratados Doctores. La ‘experiencia investigadora postdoctoral’ se valora en hasta 60 puntos, la ‘experiencia docente’ en hasta 30 puntos y la ‘formación académica y experiencia profesional’ con un máximo de 8 puntos. Cualquier candidato que haya publicado un par de artículos científicos aventajará así a un profesional con decenas de años de experiencia profesional.

En conclusión, la normativa parece caminar en la dirección de mantener alejados de la Universidad a personas con el criterio necesario para evaluar la utilidad para la sociedad de la investigación que se plantee. Dicho de otra manera, la normativa parece optar por que se siga haciendo investigación poco útil para las empresas y para la sociedad en su conjunto.

Tags:

Autónomos, mentiras y citas electorales

marzo 15th, 2015 · No Comments · Emprender

“Los autónomos son la médula espinal de la economía española” afirma el presidente de nuestro gobierno en un acto público reciente. Para su ministro de Hacienda más bien parecen los sospechosos habituales.

Convertirse en autónomo suele significar trabajar muchas horas y, las más de las veces, no ganar mucho. Pero lo peor viene luego, cuando una parte desproporcionada de sus ingresos debe ser dedicada, por ley, a financiar a unas Administraciones Públicas manirrotas.

Hacienda decide por ejemplo qué gastos son deducibles y cuáles no, haciendo por ejemplo que una elevada proporción de los autónomos no pueda deducirse los gastos de transporte en que incurre cada vez que visita a cliente o potencial cliente. El resultado de esta y otras argucias hace que un autónomo que alcance los ingresos medios de un asalariado español colabore el doble que éste con la Hacienda pública.

La exigencia de calcular las retenciones en función de los ingresos, en lugar de hacerlo en función de los beneficios o ingresos netos como cualquier otra empresa, implica otra generosa colaboración con Hacienda, la de convertirse en su financiador permanente a cambio de un cero por ciento de interés.

Me comentaban recientemente la última consideración de nuestros gobernantes para con los autónomos. Consiste en usar también los ingresos brutos familiares para decidir si a los hijos de la familia les corresponde o no disfrutar de una beca. Imagino que a estas alturas deben quedar pocos becados en las familias con progenitores autónomos.

Los empresarios individuales, los autónomos, son sin duda uno de los componentes más dinámicos de una economía, y mejor nos iría si ese componente creciera y tuviera éxito. Ni el sector público ni las grandes empresas son capaces de crear el empleo que un país como el nuestro necesita. Las pequeñas empresas y los autónomos son una parte sustancial en lo que a empleo se refiere, y son a menudo también claves para un funcionamiento sano e innovador de las grandes empresas. En resumen, la economía necesita del dinamismo y la flexibilidad que proporcionan los autónomos.

Adular es fácil, sobre todo en tiempos electorales. Tratar con justicia y equidad parece no serlo tanto.

Tags:

Oportunidades de negocio en sectores maduros

noviembre 28th, 2014 · 1 Comment · BMI, Emprender, Futuro, Modelo de Negocio, Sector Construcción, Sector Financiero-Asegurador, Sector Turismo, Talento

IMG_1334 comprim“Las empresas excusan a menudo su falta de crecimiento diciendo que operan en un mercado maduro. En realidad, lo único que están expresando es su falta de imaginación”, decía Philip Kotler.

La innovación, en sus múltiples formas (de producto, de mercado, de proceso, organizativa), acaba por redefinir o reestructurar unos mercados que parecían maduros. Océanos azules emergen de donde sólo parecía haber lucha encarnizada y guerras de precios por mantener las cuotas establecidas en unos mercados estancados.

No obstante, las empresas que quieran tener un papel protagonista en esa reestructuración de su mercado maduro van a tener que aprender a ver las cosas de una manera distinta a la usual en el sector. Van a tener que cambiar la inercia organizativa por imaginación y capacidad de ruptura. Lo importante es que, en ese proceso, se van a crear oportunidades para la colaboración con personas que atesoren talento e iniciativa, y se van a crear oportunidades para muchos de esos jóvenes que en gran medida canalizan ahora su iniciativa buscando oportunidades de empleo fuera de nuestro país.

Mi primera conclusión de la Mesa Redonda ‘Hay oportunidades en sectores maduros’ coincide con la que avanzaba Larry Bossidy, CEO de Honeywell, “no existen mercados maduros,… el crecimiento es un estado mental“.

La segunda conclusión reafirma la conveniencia de enmarcar la Mesa Redonda en el contexto del Día de la Persona Emprendedora 2014, y se refiere a cómo esa reestructuración de los sectores supuestamente maduros crea en efecto oportunidades para emprendedores y emprendedoras.

La Mesa se centró en tres sectores que tradicionalmente se consideran maduros, y que a su vez tienen un peso importante en nuestra economía: el inmobiliario y de la construcción, el financiero-asegurador y el turístico.

Miguel Navalón expuso las ideas rupturistas con las que Ennia, la firma de Ingeniería y Arquitectura para la que trabaja, pretende colaborar a recuperar un sector especialmente castigado por la crisis. Su ambición es importante porque el sector necesita de manera dramática descubrir nuevos modelo de negocio. “¿La recuperación del sector va a venir de la mano de los viejos modelos especulativos?”, preguntó. Lo que ya funciona en Europa con el nombre de ‘promoción colectiva auto-organizada’ supera a los modelos tradicionales, incluida la poco relevante cooperativa de viviendas, ofreciendo una fórmula prometedora. Ennia está a punto de lanzar su iniciativa en esta dirección, que se llamará Cohabitare.

Dunia Pons mostró cómo una multinacional del sector financiero-asegurador con presencia en 170 países, Zurich, está trabajando para crear sinergias con personas emprendedoras. El riesgo del emprendedor se minimiza cuando una firma de esta dimensión proporciona al emprendedor la formación y los recursos necesarios para poner en marcha su negocio, un negocio que consiste en este caso en comercializar los servicios de primer nivel facilitados por la propia firma. ¿Qué mejor forma de emprender? El Programa Start de Zurich tiene además la flexibilidad necesaria para acompañar al emprendedor que se acoge a él, de manera que “es la propia ambición del emprendedor la que determina dónde quiere llegar”.

Antonio Bernabé repasó las continuas innovaciones que están surgiendo en un sector en el que a veces sólo parecen existir los vuelos baratos. La realidad es muy distinta y encierra entre otras la emergencia de un exuberante turismo de experiencias, la microsegmentación de la oferta para seguir a la demanda o la constante introducción de nuevas tecnologías. La empresa que dirige, Joya de España, es un ejemplo paradigmático de oferta experiencial, en su caso para el segmento mundial de alto poder adquisitivo.

Retomando pues esa segunda conclusión, en los tres ejemplos expuestos vemos con claridad esas oportunidades para emprendedores y emprendedoras que las acciones innovadoras de estas empresas evidencian:

  • La oportunidad de convertirse en empresario (agente Zurich) minimizando los riesgos y los esfuerzos consustanciales a los comienzos, y con la ventaja para los menos jóvenes de que Zurich valora sobre todo la experiencia.
  • La oportunidad de ofrecer experiencias turísticas diferenciales para microsegmentos concretos, con Internet y las nuevas tecnologías como aliados. Unas iniciativas que tampoco necesitan contar con demasiados recursos.
  • La oportunidad de participar como gestores de promoción en el nuevo modelo de Ennia, un rol ideal para muchos de esos jóvenes muy formados que quieran poner en valor sus capacidades relacionales.

¡Y nos bastó una hora para mostrar todo esto!

Tags:

Nuevos modelos de negocio en el sector de la promoción, construcción y rehabilitación inmobiliaria.

septiembre 17th, 2014 · 1 Comment · BMI, Estrategia, Innovación, Modelo de Negocio, Sector Construcción

DSC02681_ok_2El mercado enfocado a los usuarios finales: transferencia de conocimiento sobre modelos de negocio en el sector de la construcción” fue el título del Taller organizado por AIDICO el pasado 16 de septiembre, dentro de la Primera Conferencia Internacional del Proyecto Europeo ee-Wise. El Taller resultó en mi opinión de una excepcional utilidad, por lo que paso a comentar a continuación algunos aspectos que me parecen destacables.

El Proyecto europeo ee-Wise persigue la trasferencia de conocimiento entre diversos países mediterráneos de la Unión sobre buenas prácticas en el sector de la construcción y rehabilitación de edificios, prestando especial interés a las acciones que buscan la eficiencia energética y que luchan por consiguiente contra el cambio climático.

Diversas experiencias han abierto el camino hacia la conversión de edificios existentes, y la construcción de edificios nuevos, bajo el paradigma de ‘edificios de consumo casi cero’, aunque este concepto no esté perfectamente definido. Tres vías concurrentes conducen a este objetivo deseable: la reducción del consumo, la optimización del mismo y la producción de energía renovable por el propio edificio, para las que existen diversas propuestas y soluciones técnicas.

El camino está definido, pero las dificultades surgen al explorar los modelos de negocio que nos permitirán avanzar a lo largo del mismo. Si a esto unimos las dificultades que en este momento sufre el sector de la promoción, construcción y rehabilitación inmobiliaria, y la inoperancia de los modelos de negocio tradicionales, la pertinencia del Taller sobre modelos de negocio resultaba más que evidente.

Citando a Rizal Sebastian, del Expertise Centre for Building and Civil Engineering, en Delft (Holanda), “para conseguir los objetivos [de crecimiento y satisfacción de los requerimientos del cliente final] necesitamos un modelo de negocio capaz de integrar la lógica económica de las diversas soluciones propuestas”.

Armados con el Lienzo del Modelo de Negocio (Business Model Canvas) de Osterwalder como herramienta, comenzamos a trabajar en el Taller. Algunos pequeños segmentos de mercado, los más obvios, surgieron de manera espontánea. El de los millonarios rusos y chinos por ejemplo, espoleado con rocambolescas medidas públicas de estímulo (conseguir la nacionalidad española). Se trata no obstante de segmentos pequeños, que buscan lujo, calidades y ubicaciones muy concretas, propuesta de valor fuera del alcance de la mayoría de los emprendedores y pequeños agentes de nuestro entorno.

Otro segmento que surge de manera inmediata en estos tiempos de apreturas económicas es el del precio, fundamentalmente orientado al mercado de segunda mano en busca de gangas. Es éste un segmento que recurre a los canales de intermediación antiguos y nuevos (digitales), y a los que las entidades financieras están dispuestas a facilitar crédito (siempre que opten por una vivienda propiedad de la entidad financiera).

Uno de los participantes en el Taller contó no obstante que cierta promoción reciente de obra nueva, ajustando costes para ofrecer buenos precios, había conseguido vender la totalidad de las casi noventa viviendas construidas. ¡No todo está perdido!

En cualquier caso, surgieron serias dudas en el Taller sobre el tamaño actual (y por tanto sobre la rentabilidad de atenderlo) del segmento de usuarios finales dispuesto a pagar algo más por unas calidades y un confort superiores. Diversos conocedores del sector apuntan que este segmento existe y, lo que es más curioso, que podría estar desatendido. Ello explicaría a la postre porqué en este tipo de oferta de mayor calidad se ha detenido la caída de precios.

Si esto es así, y habida cuenta de que entre la decisión de promover y la puesta a disposición del comprador de la vivienda construida transcurre un plazo importante, sería ahora el momento de empezar a promover viviendas de este tipo.

En todo caso, lo más novedoso mostrado en la Conferencia del Proyecto ee-Wise, y en el Taller en particular, está en la parte izquierda del Canvas (¿cómo configurar un conjunto solvente de recursos, socios y actividades clave?) y en la parte inferior (¿qué modelos económicos pueden financiar la promoción en el contexto actual de crisis y falta de crédito?).

Los expertos apuntan a una configuración en red, en la que se integren proveedores capaces de acometer las distintas actividades de la cadena de valor. Una red que debería garantizar los niveles requeridos de calidad, confort y sostenibilidad de los inmuebles construidos o rehabilitados, porque el nuevo consumidor que busca una vivienda para vivir ya no se conforma con, parafraseando a Henry Ford, una casa del color que quiera siempre que ese color sea negro.

Interesante, en este sentido de configuración en red, el ejemplo aportado por uno de los participantes en el Taller, la Asociación de Ayuda a la Bioconstrucción (SOCYR) que él promueve.

Especialmente relevante en esa configuración en red el papel del dinamizador, el individuo capaz de mantener la unidad de la red e impulsar el proceso promotor en principio y constructor o rehabilitador después. Este nuevo rol de dinamizador supone por definición una oportunidad de negocio para los muchos profesionales que andan buscando su espacio en este complicado mercado. El experto Marcial Bellido lo bautiza como Agente Promotor Residencial.

La intervención de ese dinamizador, y la ausencia del promotor tradicional, nos llevaría a la necesidad de un nuevo modelo económico para la promoción, construcción y rehabilitación inmobiliaria (los elementos de la parte de abajo del Canvas). En este nuevo modelo, cada implicado debería asumir la parte de financiación relativa a las actividades que él acomete. El papel del futuro propietario sería mayor, por lo que surgen formas nuevas situadas entre la actualmente inoperante promoción tradicional y la cooperativa de viviendas tradicional.

Un buen ejemplo lo constituye la Construcción Colectiva Autoorganizada (Collective Self-Organised, CSO) que comienza a tomar fuerza en Europa, y que fue presentada en la Conferencia del pasado martes a través de cuatro edificios demostración incluidos en el proyecto Proficient (edificios situados en Reino Unido, Holanda, Hungría y Republica Checa).

Profundizaremos en todos estos temas en el Curso convocado por AIDICO las tardes del 27 al 30 de octubre con el título Estrategias para sobrevivir al presente y reinventar el futuro, curso en el que por supuesto os animo a participar.

DSC02660_2(Foto de grupo con los participantes en la Conferencia)

Tags:

La pegajosa presencia del pensamiento vertical

julio 29th, 2014 · No Comments · Ideas de negocio, Modelo de Negocio

¡Qué difícil resulta alejarse de la coherencia, de la pertinencia, de lo políticamente correcto! Y no es que repudiemos todas estas importantes y utilísimas cualidades. Pero en ocasiones es imprescindible alejarse de los terrenos conocidos, explorar territorios vírgenes. El progreso depende de ello. Ya lo dijo George Bernard Shaw: “Todo progreso depende de las personas no razonables”.

La Teoría de le Dirección de Empresas, del Management, exige a los directivos y directivas, a las y los profesionales, cierto nivel de lo que hoy denominamos ambidestreza, esto es, la capacidad de explotar eficazmente los negocios en marcha al tiempo que se explora en busca de productos, procesos o tecnologías innovadoras. La explotación pasa por mejorar los procesos actualmente empleados haciéndolos más eficientes, pasa por buscar mejores proveedores, pasa por adaptar la oferta actual a los gustos cambiantes del mercado mediante nuevas variantes y ampliaciones de gama, y pasa por tanto y tantos cambios menores que, sumados, pueden suponer avances notables.

La exploración se enmarca por el contrario en el terreno de la innovación disruptiva, de la vigilancia tecnológica en busca de procedimientos de producción y servucción alejados de los actuales, de la configuración de nuevas propuestas de valor radicalmente diferentes a los actuales. Poniéndolo en los términos del viejo modelo del Boston Consulting Group se trata de incorporar estrellas al portfolio al tiempo que se ordeña la vaca. La vaca acabará muriendo, ya sea porque una tecnología disruptiva deje obsoleta la que estamos utilizando, o porque hasta los clientes que parecen más fieles acaben sucumbiendo al brillo de las nuevas ofertas. Lo más inteligente es asegurarse de que esa nueva tecnología o esa nueva oferta sea incorporada u ofrecida por nuestra propia empresa, y no por un competidor más avispado.

No es tarea fácil. Pocas empresas son capaces de hacerlo. Los piratas de Steve Jobs desarrollando el Macintosh que iba a dejar obsoletos los modelos anteriores de la propia Apple constituyen el ejemplo paradigmático. Lo paradójico es que los recursos para ese nuevo desarrollo salían precisamente de la explotación de los modelos antiguos a los que el nuevo iba a sustituir (cría cuervos).

Pero no es de eso de lo que quería hablar hoy, sino de la dificultad del propio trabajo de exploración en busca de ideas disruptivas. Lo hemos visto de nuevo en el trabajo desplegado recientemente en los talleres de innovación en modelos de negocio. Cuanta más experiencia en el sector, más predisposición a aferrarnos a los viejos modelos. El reto era buscar ideas rompedoras, nuevas formas de hacer las cosas, nuevas vías para llevarlas al mercado. Disponemos de herramientas especialmente diseñadas para encontrar ideas rupturistas (basadas en este caso en el pensamiento creativo). Tenemos el empeño y la motivación para trabajar en pos de esas nuevas ideas. Pero la coherencia y el espíritu crítico emergen implacables para reconducirnos al camino conocido, a la vía de la mejora incremental, a la nueva variante de lo que ya existía (al terreno conocido que nos lleve a diseñar una ratonera mejor).

Algunas ideas interesantes salieron, es cierto, que bien podrían dar lugar a una empresa innovadora. Pero probablemente haya que insistir con más vehemencia, y con perseverancia, para cambiar hábitos tan arraigados, y para hacer que esas nuevas ideas y otras que están por descubrir den lugar a empresas capaces de crecer y crear riqueza y los puestos de trabajo que tanto necesitamos. Al fin y al cabo, si las ideas brillantes (las del millón de dólares) emergieran con facilidad todos seríamos Einstein.

Tags:

Effectuation: otro elemento clave en el nuevo paradigma emprendedor

julio 12th, 2014 · No Comments · effectuation, Emprender, Estrategia, Futuro, Innovación

¿Cómo emprenden los emprendedores expertos? Esta es la pregunta que la investigadora Saras Sarasvathy se formuló hace unos años y, para responderla analizó la forma en que estos emprendedores expertos (serial entrepreneurs) afrontan la incertidumbre que envuelve al hecho emprendedor. Las conclusiones de su estudio resultan especialmente reveladoras, y su modelo explicativo es capaz de integrar la mayor parte de los elementos propuestos en el nuevo paradigma emprendedor.

Sarasvathy afirma que los emprendedores experimentados siguen preferentemente una lógica effectual en su comportamiento emprendedor. Se trata de una lógica opuesta a la, más común, lógica causal. La lógica causal parte de unos objetivos y busca los medios para alcanzarlos. El proceso emprendedor tradicional encajaría en esa lógica causal. Partiendo de una oportunidad vislumbrada (existente), traza un plan y busca los medios para acometer ese plan. La rigidez de esta lógica es palpable. Los fines son los definidos de antemano y los medios son los que esos fines permiten movilizar.

La lógica effectual parte, por el contrario, de los medios disponibles, y escoge aquellos fines que pueden ser alcanzados con esos medios. Las decisiones del proceso effectual están más condicionadas por los medios disponibles que por los fines iniciales, y por lo que el emprendedor o emprendedores están dispuestos a perder que por lo que esperan ganar.

En esta lógica el proceso vuelve a ser el foco, dado que en ese proceso se activan círculos virtuosos que aumentarán los medios disponibles, preferentemente por la vía de interactuar con otros (la network del emprendedor). Aquellos que se suman al proyecto no sólo aportan medios, sino que añaden su impronta en forma de nuevos fines, es decir, haciendo evolucionar los fines iniciales del proyecto hacia unos fines negociados entre antiguos y nuevos implicados en el proyecto. La búsqueda de socios, a partir de clientes iniciales o colaboradores de todo tipo, se prioriza frente a la toma en consideración de la posible competencia.

La lógica effectual descubierta por Sarasvathy no pretende negar la conveniencia y utilidad de la lógica causal en según qué momentos o circunstancias, pero en una situación de gran incertidumbre e isotropía, como la que rodea al emprendedor, la primera (effectual) producirá mejores resultados que la segunda (causal).

El modelo effectual activa en esencia dos procesos (círculos virtuosos) que van ajustando progresivamente medios y fines y que a la postre adquieren un enorme potencial capaz de hacer emerger un proyecto emprendedor más sólido. La flexibilidad en los fines permite añadir nuevos colaboradores al proyecto, que aportan a su vez nuevos medios. Hay así más probabilidades de que el proyecto avance que en el proceso emprendedor tradicional.

La nueva lógica effectual descubierta por Sarasvathy representa sin duda un cambio paradigmático en la forma en que entendemos el emprendimiento. El futuro de la iniciativa emprendedora va a tener mucho que ver con lo effectual. Se trata de otro recurso conceptual que facilita la viabilidad de los nuevos proyectos emprendedores.

Effectuation

Tags:

Talleres de Innovación en Modelos de Negocio

mayo 30th, 2014 · No Comments · BMI, Ideas de negocio, Innovación, Modelo de Negocio

Imagen promocion“Una empresa tiene tanto que ganar desarrollando un innovador modelo de negocio nuevo como desarrollando una innovadora nueva tecnología” (Henry Chesbrough). De hecho, un estudio del Boston Consulting Group demostró que, aunque las rentabilidades de las empresas que innovaban en productos y procesos superaban el promedio de sus sectores, aquellas que innovaban en modelos de negocio multiplicaban por cuatro esa “sobrerentabilidad”.

Introducir la innovación en modelos de negocio en nuestras organizaciones debería ser por ello un lugar común o, al menos en el grado de tentativa. Es claro, no obstante que esta forma de innovación no está, ni mucho menos, interiorizada en nuestros esquemas habituales de pensamiento y acción.

La verdadera innovación en modelos de negocio no es fácil de practicar, pero visto el éxito de las empresas que la practican, quizás compense el esfuerzo. De manera que deberíamos comenzar a planteárnosla.

La innovación en modelos de negocio consiste en la reinvención de varios elementos del modelo para crear y/o ofrecer valor de una manera distinta. Es importante destacar en esta definición el carácter significativo de los cambios, el salto cualitativo que suponen. Por un lado se habla de ‘reinvención’, no de simple mejora. Se habla de ‘varios elementos’ del modelo y de ‘una manera distinta’ de crear y/o ofrecer valor (sin estos requisitos podríamos hablar de innovación, pero no de innovación en el modelo de negocio).

Es este salto cualitativo, el cambio significativo en los elementos del modelo, lo que hace especialmente difícil esta forma de innovación y ahuyenta a muchos potenciales interesados. El ser humano huye por naturaleza de los cambios significativos que le alejan de su zona de confort. Los directivos en particular son especialmente reacios a cambios que, aun pudiendo acarrear mejoras sustanciales, requieren la introducción de procesos de cambio que no se controlan en su totalidad (y que podrían tener incluso implicaciones negativas en sus carreras).

La buena noticia es que la innovación se puede proyectar en principio en el papel, y pasar a implementarla sólo cuando el papel sugiere expectativas exitosas y riesgos limitados.

Los procedimientos que estamos diseñando para encontrar nuevos modelos de negocio prometedores, y para evaluar su potencial, permiten depositar nuevas y esperanzadoras expectativas en hacer trabajar en nuestro favor la innovación en modelos de negocio.

Los Talleres de Innovación en Modelos de Negocio son una manera excelente de conocer estos procedimientos. Los Talleres comienzan por conocer en profundidad el concepto Modelo de negocio y entender a través de ejemplos conocidos por qué las expectativas de este tipo de innovación con tan altas como dicen Chesbrough y otros muchos autores. Los Talleres continúan con el repaso a algunos modelos de negocio que han funcionado en determinados sectores, lo que abre la posibilidad de aplicar esos modelos a sectores en los que todavía no se han aplicado (low-cost, freemium, long tail, cebo y anzuelo,…).

Pero el verdadero potencial de la Innovación en Modelos de Negocio viene de la posibilidad de inventar un modelo de negocio completamente nuevo, un modelo de negocio capaz de “reconfigurar industrias enteras y redistribuir valor por miles de millones dólares” (parafraseando a Johnson, Christensen y Kagermann). Para ello, en el curso de los Talleres de Innovación en Modelos de Negocio, presentamos herramientas con las que ‘pensar’ de manera innovadora, herramientas que se ponen en práctica en ejercicios de aplicación en grupo.

Los talleres concluyen con la presentación de una novedosa herramienta de evaluación de modelos de negocio, una herramienta dirigida a estimar el potencial de los nuevos modelos de negocio, y poder juzgar a así la conveniencia de invertir en su puesta en marcha.

Este vídeo puede serte también de utilidad: https://www.youtube.com/watch?v=xlt3Jy7XbJw.

Este es el calendario de Talleres. Apúntate al que mejor se ajuste a tus intereses. ¡Ah!, y si haces constar mi invitación, podrás asistir gratis. Nos vemos.

Agenda de Talleres:

El horario es el mismo para todos, de 11h. a 14h. y de 15h.30′ a 18h.30′.

 

Tags:···