El blog de José María Mateu

Innovación, Marketing, Personas

El blog de José María Mateu

Talento, innovación, competitividad, crecimiento y talento. El círculo virtuoso del éxito.

septiembre 19th, 2011 · 1 Comment · EBT, Talento

Si afirmáramos que la innovación es fuente de competitividad y por tanto de crecimiento, pocos estarían en desacuerdo. La teoría está clara. Las discrepancias y dudas surgen al intentar plasmar esta teoría en la práctica.

En la realidad las decisiones no se refieren a la conveniencia o no de una determinada opción, sino a la conveniencia de esa decisión como alternativa a otras. Trato de explicarme a continuación.

Muchas empresas se ven compelidas hoy a reducir sus costes. Sobre esta necesidad suele haber también poca discrepancia. El problema es el paso siguiente, qué costes atajar. La decisión de qué costes atajar es ya una decisión entre alternativas. Cuando se aborda por ejemplo el capítulo de personal, el problema se vuelve peliagudo: de qué personas prescindir. Con frecuencia se prescinde de personas que por su antigüedad u otras causas perciben las nóminas más altas, pero en otras ocasiones se opta por despedir a aquellas personas cuyo mayor sueldo proviene de su cualificación, talento o preparación.

Dado que el talento es uno de los principales ingredientes de la innovación, reducir el stock de talento en la organización puede significar acabar con el futuro para salvar el presente.

Es un error que no deberíamos cometer, sobre todo porque ya existen antecedentes que demuestran estas implicaciones negativas en el largo plazo. Cuando en los años 90 se puso de moda la Reingeniería de Procesos (a menudo como vía de reducción de costes) los adelgazamientos organizacionales fueron tan drásticos que en muchas empresas, además de reducir grasa, se redujo músculo (y hasta cerebro), y se privó a la organización de capacidad de respuesta ante los cambios en el entorno que ineludiblemente tenían que venir.

No sé si las dudas en la práctica, a la hora de retener el talento),surgen de la falta de visión (mal muy común por otra parte) o de la falta de convicción en la conexión innovación-crecimiento. Por si este último fuera el caso, conviene echar un vistazo a algunas de las conclusiones de un estudio empírico dirigido recientemente por el amigo Isidre March y denominado Innova CV. El correspondiente Informe no está publicado, por lo que me limitaré a dar dos datos (con la autorización de Isidre).

El Informe demuestra una vez más (esta vez con una muestra de empresas valencianas) cómo las empresas que practican hábitos innovadores crecen por término medio, en facturación y empleo, más que las no innovadoras.

Pero lo que más me ha llamado la atención de las Conclusiones de este Estudio es la correlación existente entre el coste medio por empleado y el esfuerzo innovador. En mi opinión, esta correlación que a veces se ignora, no es más que la consecuencia de que el talento tiene un coste, y las empresas tienen que pagarlo (tienen que allegar talento).

En resumen, allegar talento para innovar, innovar para ser competitivo, ser competitivo para crecer y crecer para allegar talento. Un círculo virtuoso para construir el futuro.

 

Una nueva edición del Master Oficial de Creación y Gestión de Empresas Innovadoras y de Base Tecnológica

Quiero aprovechar la oportunidad que me brinda Isidre, permitiéndome hablar de su Estudio, para recordar que en estos días anda cerrando una nueva edición del MEBT, un Programa formativo en el que tengo la satisfacción de colaborar y que se consolida como una pieza fundamental del ecosistema valenciano de apoyo al emprendedor. Animo desde aquí a todos aquellos a los que pueda interesar a que lo conozcan, porque realmente es un Master excelente (y asequible).

 

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Excepcional acogida de Simbiosis

septiembre 2nd, 2011 · 1 Comment · Emprender, RSC

Hace unos años, no recuerdo exactamente las circunstancias concretas, recabé la colaboración de un empleado de cierta empresa, que resolvió mi necesidad de manera eficaz y eficiente. No pude por menos que agradecerle su predisposición positiva y el resultado de sus gestiones, a lo que él contestó con una frase cuya simplicidad me hizo reflexionar: “para eso estamos”. No creo que pueda haber mejor resumen para una actitud orientada al servicio de los demás, o para traducir al castellano coloquial eso que ahora llamamos Responsabilidad Social Corporativa (a veces hay que inventar términos nuevos para recuperar conceptos que no dejan de ser la esencia misma de lo que somos).

Estas reflexiones vienen a cuento, como voy a tratar de demostrar, de la presentación pública de la iniciativa Simbiosis, que tuvo su momento álgido en el evento del pasado 14 de julio, al que asistieron más de sesenta personas entre empresarios, emprendedores y responsables de diversas entidades. Hemos de confesar que la excepcional acogida dispensada a Simbiosis nos ha sorprendido gratamente a cuantos hemos promovido su puesta en marcha. Cuantas personas han conocido la iniciativa nos han mostrado su entusiasmo y apoyo. De sus manifestaciones podemos extraer un punto en común, la pertinencia aquí y ahora de la iniciativa.

De la predisposición a participar en la iniciativa por parte de empresas consolidadas teníamos ya constancia, a través de los sondeos previos, y es lo que permite que el número de empresas consolidadas adscritas a Simbiosis crezca día a día. Los empresarios han entendido que Simbiosis es un instrumento idóneo para que aporten su granito de arena al desbloqueo de la grave situación socioeconómica en que nos encontramos. Simbiosis es Responsabilidad Social Corporativa en estado puro, o así lo han entendido al menos un número importante de empresarios y empresarias de nuestra Comunidad.

Las respuesta de las entidades que configuran eso que hemos dado en llamar el Ecosistema de Apoyo a la Persona Emprendedora ha sido también entusiasta, hasta el punto de que hemos tenido que definir una nueva figura, la Entidad Colaboradora con la Iniciativa Simbiosis. Los responsables de Asociaciones y otras entidades públcias y privadas no se conforman con apoyar la iniciativa de la Asociación de Antiguos Alumnos de la UPV, quieren implicarse. Nuevamente, Responsabilidad Social Corporativa en estado puro.

Con este generalizado apoyo, Simbiosis adquiere una nueva dimensión. No se trata ya de un esfuerzo voluntarioso y valiente de nuestra Asociación, sino de un apasionante desafío, una tarea colectiva que nos sobrepasa y nos motiva, una oportunidad de participar en la definición de un futuro mejor.

Los próximos meses serán decisivos para afrontar el reto. La colaboración con las entidades que vienen desarrollando una eficaz tarea de asesoramiento y apoyo a los emprendedores permitirá identificar pares presumiblemente simbióticos de emprendedores, por un lado, y empresas consolidadas por otro. Nuestro acompañamiento debe permitir la exploración de las utilidades de la colaboración, y animar a cerrar acuerdos. El tránsito de los primeros acuerdos debe darnos argumentos para la difusión de las mejores prácticas y casos de éxito. Y todo ello debe en última instancia retroalimentar el proceso para crecer en candidatos, pares emprendedor-empresa y resultados.

Van a ser meses de intenso trabajo, sin duda, pero “para eso estamos”.

Saludos,

José María Mateu

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Simbiosis, una iniciativa esperanzadora

julio 3rd, 2011 · No Comments · Emprender, Innovación

Los nuevos proyectos empresariales necesitan mucho más que una buena idea para alcanzar el éxito. Necesitan conocimientos relativos al mercado en el que van a operar y a las necesidades de los futuros clientes. Requieren también conocer proveedores eficaces, asesores especializados, etc. Muchos emprendedores desconocen éstas y otras cuestiones necesarias para terminar de definir sus nuevos productos y servicios y para encontrar un hueco en el mercado. Otros emprendedores y directivos de empresas consolidadas pueden facilitarles esos conocimientos de los que carecen. La iniciativa Simbiosis nace con el objetivo de poner a unos y otros en contacto, de promover el proceso de aproximación y de establecer acuerdos de cooperación entre unos y otros.

Simbiosis supone la primera aproximación al ámbito emprendedor de la Asociación de Antiguos Alumnos de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV), una aproximación que muchos asociados estaban demandando. Algunos porque se sienten emprendedores y necesitan ese tipo de ayuda. Otros porque, ocupando puestos de responsabilidad en empresas consolidadas, entienden que deben aportar su conocimiento a la creación de nuevas iniciativas que creen empleo y riqueza en una coyuntura económica tan difícil como la actual. Simbiosis se percibe en este sentido como una oportunidad de colaborar a salir de la difícil situación económica en la que nos encontramos sumidos, y es sin duda un magnífico ejemplo de innovación social.

La iniciativa pretende por otra parte complementar el trabajo desarrollado ya con eficacia por las distintas entidades que operan en el ámbito emprendedor. Los Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEIs) del IMPIVA y el propio Programa Ideas de la UPV vienen desarrollando una intensa labor de acompañamiento a los emprendedores valencianos en distintos aspectos relativos a su puesta en marcha, tales como la elaboración del Plan de Empresa, la cumplimentación de trámites de constitución o la búsqueda de subvenciones y financiación en general. Simbiosis pretende añadir a esa oferta el asesoramiento en aspectos específicos que el conocimiento sectorial de empresas consolidadas puede aportar. El desconocimiento que los emprendedores tienen del mercado, por ejemplo, les impide en ocasiones acceder a él de manera rápida y sin incurrir en gastos innecesarios. Algo similar se puede decir del desconocimiento de proveedores clave que colaboren en el desarrollo de prototipos o elementos complementarios pero esenciales para lanzar al mercado productos o servicios innovadores. Este tipo de conocimientos puede ser aportado al emprendedor por empresas de mayor trayectoria.

Simbiosis no limita en principio el alcance de la colaboración entre emprendedor y empresa. Cada acuerdo será negociado entre las partes en función de su interés y de la utilidad que encuentren a su participación. Sí será misión de la Asociación identificar los potenciales pares y ponerlos en contacto, así como el seguimiento del acuerdo. Hay que entender que la primera fase de la Iniciativa, en la que nos encontramos, es considerada por la propia Asociación como una fase piloto, en la que contrastar la metodología empleada y aprender a gestionar la colaboración entre los participantes de manera que se maximicen los resultados y se extraigan historias de éxito y conclusiones para escalar el proyecto en el futuro.

Un proyecto bien acogido

Más de una docena de empresas valencianas han mostrado ya su interés en adscribirse al proyecto, pertenecientes a sectores tan innovadores como el de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones o la Biotecnología, pero también empresas innovadoras de sectores tradicionales tanto de fabricación como de servicios. Estas empresas pueden salir también beneficiadas de su apoyo a iniciativas emprendedoras. Además del reconocimiento público por su labor, la sinergia con los emprendedores puede ayudarles a desarrollar su propio conocimiento tácito y explícito, así como el conocimiento práctico de metodologías de trabajo colaborativo, e incluso ayudarles a acometer diversificaciones prometedoras desde el punto de vista estratégico. Es importante que empresas de sectores tradicionales (ya se han inscrito empresas del sector del mueble y del metalmecánico) estén adscribiéndose al proyecto, porque la innovación puede ser clave para el futuro de estos sectores, y la participación en Simbiosis les ayudará a implementarla.

En mi opinión Simbiosis va más allá y podría enmarcase en el paradigma de Innovación Abierta que ya están aplicando con éxito empresas tan relevantes en el contexto internacional como IBM, Procter & Gamble o 3M. La colaboración entre personas de fuera y de dentro de la organización aumenta la fertilización cruzada, y genera resultados de mayor alcance. La creatividad en la gestión de estos resultados permite a su vez extraer la necesaria rentabilidad del esfuerzo realizado. Simbiosis puede llegar a ser una aportación importante a la construcción del tan deseado como necesario nuevo modelo económico.

La presentación del Proyecto, el día 14 de este mes de julio, supone el pistoletazo de salida de una iniciativa que está despertando expectativas y valoraciones muy positivas.

Más información sobre la Iniciativa en:

http://www.antiguosupv.org/presentacion-simbiosis.html

Detalles de la convocatoria de la Presentación pública del día 14 en la sección Eventos de este blog.

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Implicaciones de los nuevos modelos de negocio en empresas menos innovadoras

junio 13th, 2011 · No Comments · BMI, Innovación, Modelo de Negocio

Más de cuarenta personas me acompañaron en la sesión sobre Innovación en Modelos de Negocios celebrada en el Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI). Me parece una buena señal que un tema como éste despierte inquietud.

Algunas preguntas formuladas por los y las asistentes durante la sesión exploraban la aplicación a empresas menos ambiciosas de los conceptos expuestos en mi disertación. A ello me gustaría dedicar este texto. Es cierto que definir y lanzar un nuevo Modelo de Negocio no tiene porqué ser bueno para todo el mundo. Pero la cuestión es: ¿qué implicaciones tiene la aparición de nuevos modelos de negocio para las empresas que no los acometen?

Se me ocurren dos reflexiones al respecto. La primera es que, aunque un innovador modelo de negocio persiga la creación de un océano azul, lo más probable es que arrastre también una parte importante del mercado previamente existente. Pensemos por ejemplo en cómo, aunque las aerolíneas low-cost han sido capaces de hacer que muchas personas que antes no volaban ahora lo hagan, un 40% de sus pasajeros se los han arrebatado a las compañías tradicionales. La primera implicación es pues que la aparición de nuevos modelos de negocio aumenta la competencia en los mercados existentes. Usando el código de colores de Kim y Mauborgne podríamos decir que la aparición de océanos azules tiñe aún más de rojo los previamente existentes océanos rojos (más sangre). Otro ejemplo de esto podría ser cómo Google Adwords está arrebatando parte del pastel publicitario a los medios tradicionales, e incluso al resto de los digitales que emplean modelos menos novedosos.

Ese aumento de la competencia en los mercados previamente existentes hace aún más relevante la otra implicación de la irrupción de nuevos modelos de negocio en un mercado. Se trata de la necesidad de adoptar aquellas partes del nuevo modelo que tengan utilidad en nuestro modelo tradicional. Aprovechando el mismo ejemplo de las aerolíneas, podemos comentar cómo algunas de las vías usadas por las aerolíneas low-cost para reducir sus costes han sido adoptadas por las compañías tradicionales. Es el caso de la reducción del número de modelos de aeronave para conseguir economías de escala en mantenimiento, formación y rendimiento de tripulaciones y aeronaves, etc. Iberia por ejemplo ha pasado de usar más de una decena de modelos a sólo tres en apenas unos años.

Esta implicación abre una fértil vía de exploración para aquellas empresas que, aún no considerándose capaces o motivadas para poner en marcha nuevos modelos de negocio, tampoco desean quedar al margen del futuro o caer víctimas de competidores más ambiciosos. Esa fertilidad comentada hace que sea un tema complejo e imposible de abordar en este post (daría para una nueva sesión de varias horas). No obstante, me atrevo a dar alguna idea.

Pensemos por ejemplo en el nuevo Modelo de Negocio conocido como Plataformas Multilaterales. Se trata de modelos que desarrollan plataformas en Internet para poner en contacto y crear sinergias entre distintos grupos de usuarios. Sería el caso de Innocentive, el propio Google Adwords o Bubok (la plataforma de publicación y venta de libros). La clave de estas plataformas es que mecanizan todo el proceso, de manera que los costes son muy reducidos, creando al mismo tiempo un gran valor para los distintos grupos usuarios. Un fabricante de lo que sea no estará interesado en crear una plataforma de venta de productos de sus competidores, pero el análisis de este tipo de modelos debería hacerle pensar por ejemplo en la posibilidad de mecanizar la venta de sus productos por parte de sus clientes. ¿Por qué no beneficiarse, y beneficiar a sus clientes, con la reducción de costes que supone el que éstos puedan hacer sus pedidos directamente a través de la web? Algo parecido podría hacerse en el lado de los proveedores. ¿Por qué no buscar aquellos que sean capaces de implementar una plataforma para realizar los pedidos de forma automática, ágil y eficiente?

La irrupción de nuevos modelos de negocio debería recordarnos que, aunque no todo el mundo debe liderar el avance de Internet, todos debemos ser capaces de avanzar a un ritmo que no nos deje descolgados. Cada vez más empresas entienden las ventajas de Internet y, en consecuencia, exigen a sus proveedores que les permitan utilizarlas.

La creciente potencia de las aplicaciones informáticas ERP, combinada con el acceso remoto vía Internet, nos conducen a una empresa gestionada por procesos cada vez más digitalizados y automatizados. Analizar los nuevos modelos de negocio puede ayudarnos a ver cómo evoluciona el entorno en el que nos movemos y a no quedar rezagados o fuera de mercado. Los nuevos modelos de negocio nos muestran el camino. A nosotros nos corresponde ver en qué manera nos pueden ser útiles o simplemente sugerentes del camino a recorrer para mejorar.

Gracias a lo que con vuestras preguntas me hicisteis ver esto, y os deseo suerte en vuestro propio proceso de exploración.

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Innovación en el Modelo de Negocio

mayo 24th, 2011 · 5 Comments · BMI, Innovación, Modelo de Negocio

El Modelo de Negocio parece ser el concepto de moda en el mundo de la gestión de empresas. Las revistas sobre Management más prestigiosas publican numerosos artículos sobre el tema, las Escuelas de Negocio programan acciones formativas y otros eventos que giran alrededor del concepto. Muchos piensan que se trata de una moda más, de un nuevo nombre para algo que ya existía, y destacan la proximidad y semejanzas con conceptos clásicos como la Estrategia. ¿Qué hay de verdad en todo ello?

Deberíamos tener en cuenta, para comenzar, que el concepto ha servido para explicar por qué emprendedores como Ingvar Kamprad (fundador de IKEA) o Herb Kelleher (cofundador de Southwest Airlines) o Guy Laliberte (creador del Circo del Sol) aparecen en una lista que la revista Forbes exhibe bajo el atractivo término de billionaires. Conviene pensar también que otras innovaciones que hoy se citan como claves para el éxito empresarial (de producto, de proceso, de mercado) no han sido, ni de lejos, tan efectivas.

Vale la pena por ello que los emprendedores/as y directivos/as, que tienen la responsabilidad de explorar las mejores formas de dirigir sus negocios dediquen algo de tiempo a conocer el concepto y ver en qué medida puede ayudarles a conseguir sus objetivos empresariales. Ese tiempo puede limitarse en un primer acercamiento a una tarde, la del jueves 9 de junio, porque para esa tarde el Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI) de Valencia ha programado una Jornada Abierta sobre el particular, y me ha encargado su dirección.

Las circunstancias de la cita son pues:

Jornada Abierta: Innovación en el Modelo de Negocio

Jueves 9 de junio de 2011, de 16h.30’ a 20h.

A cargo de José María Mateu Céspedes

CEEI Valencia (calle Benjamín Franklin 12 – Parque Tecnológico)

Más infomación e inscripciones en http://www.ceei-valencia.com/index.php?op=8&n=3715

El objetivo de la Jornada no es sólo la de conocer la verdadera dimensión y alcance del concepto, sino la de tratar de aplicarlo al caso concreto de los que participéis, como fórmula de aumentar vuestros recursos de gestión, ¡y de visión!

Mi objetivo es ver también algunos de los Modelos que se han venido aplicando en los últimos tiempos, como punto de partida para la experimentación con nuevos modelos. El modelo low-cost, por ejemplo, está dando lugar a un planteamiento más amplio (¿radical?) en el ámbito internacional denominado Modelo de Negocio en la Base de la Pirámide. La digitalización e Internet, por otro lado, están dando lugar a modelos horizontales que amenazan con inundar todos los sectores, y que responden a provocadores nombres como Freemium, Long Tail, etc. Todo un mundo nuevo para disfrute de los amantes de la innovación y, para los menos innovadores, una forma de contar al menos con herramientas de defensa frente a los más disruptivos y díscolos.

Nos vemos el día 9 en el CEEI, pero os animo a que vayamos anticipando el debate en el blog, enviando vuestros comentarios, preguntas, etc. Saludos.

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La Innovación Abierta como nuevo paradigma

mayo 20th, 2011 · No Comments · Innovación, spin-off

Desde finales del siglo pasado, y especialmente tras la publicación del libro Open Innovation por Chesbrough en 2003, el paradigma Innovación Abierta ha ido cobrando trascendencia y desplazando progresivamente al anterior. Como en todo nuevo paradigma, su éxito radica en la capacidad que demuestre para superar las limitaciones del anterior. Comencemos por ello describiendo ese paradigma anterior y sus limitaciones.

El anterior paradigma, al que podríamos denominar Innovación Cerrada (por contraposición), pretendía la generación y desarrollo interno de los procesos de innovación. Es decir, la organización incorporaba recursos humanos y técnicos a los que encargaba esos procesos. Dada la importancia de la innovación en la competitividad de la empresa, tenía (¿tiene?) todo el sentido mantener internalizadas las competencias relacionadas con ella.

Por otra parte, en la medida en que las innovaciones generadas eran el resultado de ese esfuerzo interno, las mismas debían ser rentabilizadas por la propia organización, lo que conllevaba un esfuerzo paralelo de protección de esas innovaciones y de comercialización interna o, alternativamente, de venta en el exterior de aquellas que la organización no pudiera explotar directamente.

Las limitaciones del modelo cerrado

Lo que muchas organizaciones innovadoras han ido descubriendo a lo largo de los últimos años es que sus esfuerzos de generación y desarrollo interno de la innovación son cada vez menos rentables. Varios fenómenos explican esta pérdida de rentabilidad. Comentemos algunos de ellos.

En primer lugar, la creciente complejidad de las distintas “ramas” del saber hace más costoso disponer de manera interna del conocimiento tácito necesario y, sobre todo, retenerlo. En segundo lugar, todo demuestra que la innovación de mayor potencial proviene de esfuerzos multidisciplinares que, para desarrollarlos internamente, obligarían a elevar la nómina de expertos a niveles no asumibles ni siquiera por las grandes corporaciones. Es decir, la masa crítica necesaria para que la fertilización cruzada emerja supera el tamaño de prácticamente cualquier organización individual.

Una tercera explicación está relacionada con la necesidad de incorporar todas las perspectivas presentes en la cadena de valor al proceso de innovación (comercial, ingeniería, financiera,…). Es esta una necesidad poco abordable desde la perspectiva de la Innovación Cerrada, en la que a menudo se contempla a un cliente (o a un proveedor) como alguien que podría integrarse hacia atrás (hacia adelante en el caso del proveedor) convirtiéndose en competidor nuestro.

Estos primeros síntomas obligaron a buscar alternativas, y la Innovación Abierta parece ser la respuesta a esta búsqueda.

La Innovación Abierta

La Innovación Abierta sugiere, en palabras del propio Chesbrough, que las empresas pueden y deberían usar tanto ideas propias como ideas externas a la hora de hacer avanzar sus tecnologías. La idea central es que basarse exclusivamente en las ideas que uno es capaz de generar internamente es desaprovechar la inmensa mayoría del amplio conocimiento que hoy existe, y quizás dar una ventaja significativa a la competencia.

El enfoque que el paradigma Innovación Cerrada ponía en la protección de la propiedad intelectual se desplaza en el nuevo paradigma a la identificación de ideas existentes y la generación de nuevas ideas. Las empresas que sigan el nuevo paradigma deberían ocuparse de alentar la creación de espacios e interfaces entre su propio conocimiento (tanto tácito como explícito) y el de su entorno. Será en esos espacios en los que se pueda reunir y desarrollar todo el multidisciplinar potencial innovador.

Hay que tener en cuenta además que el éxito de la innovación se reconoce cada vez más como una cuestión de cantidad, más que de calidad. Cuantas más ideas seamos capaces de generar más probabilidades tendremos de encontrar innovaciones viables y rentables.

Las dudas sobre el nuevo paradigma y las tareas para un futuro próximo

Como suele ocurrir cuando surge un nuevo paradigma, éste supera algunas de las carencias del anterior pero presenta unas nuevas, lo que limita su poder explicativo y su validez como herramienta de gestión a determinadas circunstancias y no a otras. La Innovación Abierta se muestra por ejemplo más poderosa a la hora de estimular la innovación disruptiva, mientras que la Innovación Cerrada puede todavía ser útil cuando se persigue la innovación incremental.

Las mayores críticas al nuevo modelo provienen no obstante de la dificultad para rentabilizar el esfuerzo realizado en innovación. En la medida en que el esfuerzo se realiza por una multitud de actores y en un entorno totalmente participativo y abierto, se hace difícil establecer la propiedad de los resultados.

Las empresas que están experimentando con el nuevo paradigma consideran que el mismo es rentable porque, aunque sólo sean capaces de captar una parte del valor creado, este valor es mucho mayor y, en cualquier caso, su esfuerzo es también sólo una parte del empleado. Lo que sí parece claro a estas alturas es que la forma de captar el valor de la innovación va a cambiar, evolucionando hacia métodos como la creación de spin-offs con socios diversos, o la retención de determinadas actividades de la cadena de valor, etc. Y esto implica asímismo que el modelo está todavía en vías de definición, y queda mucho por pensar e innovar.

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España tiene la peor calificación en el Índice de Actividad Emprendedora de los 25 países de la UE

mayo 3rd, 2011 · No Comments · Emprender

El dato ha sido obtenido en el transcurso de un riguroso análisis encargado por la propia Unión Europea (Entrepreneurship Survey of the EU25). Añade el Estudio que en España, además de emprender poco, lo hacemos por necesidad y no por oportunidad, y que eso nos lleva a ostentar la tasa más alta de fracaso empresarial de entre los 25.

Se me antoja que este hecho es relevante a la hora de acometer el tan anhelado y comentado cambio de modelo económico. Los responsables de nuestras organizaciones políticas, empresariales y sindicales parecen sin embargo no conceder gran trascendencia a hechos como éste, estando enfrascados como están en acotar las ineficiencias del actual marco de negociación colectiva.

Su preocupación no deja de estar justificada. Los salarios deben ajustarse en función de la productividad de la empresa si ésta quiere seguir siendo competitiva. Es decir, si la empresa mejora su productividad, podrá subir los sueldos, pero si no lo hace, o los ajusta a la baja o acabará cerrando. Nada que objetar al razonamiento, amablemente sugerido por la Canciller Merkel hace unos meses, excepto que, como en tantas otras ocasiones, el diagnóstico ataca los síntomas en lugar de las causas últimas de los problemas.

El peligro de enfocarnos en el ajuste de los salarios (o de los costes de los factores, si se quiere ser más purista y genérico) es que dejamos de enfocarnos en cómo mejorar la propia productividad. A la postre, si no hay mejora de la productividad, el nuevo marco de negociación colectiva facilitará el mantenimiento de los puestos de trabajo, pero en base a reducir salarios, es decir, en base a hacernos más pobres. Como bien ilustrara Peter Drucker, volvemos a preocuparnos de cuál es la mejor manera de subir por la escalera, en lugar de asegurarnos de que la escalera esté colocada en el lugar adecuado. O dicho de otra manera, encontramos la mejor respuesta a una pregunta que no es la más pertinente.

La pregunta cuya respuesta nos puede hacer más competitivos no es ¿cómo deben ajustarse los salarios?, sino ¿cómo podemos ser más competitivos? Y todo aquel que quiera ser parte de la solución debería tratar de responder a esta pregunta.

Para ser más competitivos debemos ser más innovadores. “La innovación no asegura el éxito, pero la falta de innovación sí asegura el fracaso” (El arte de innovar y emprender, Fundación Bankinter 2010). Sobre innovación hemos hablado y seguiremos haciéndolo en otras ocasiones. Nos gustaría ahora añadir algunas reflexiones sobre otro requisito para la competitividad, la iniciativa emprendedora. Es en este epígrafe, como hemos visto en la estadística del principio, donde España tiene más camino por recorrer, y también por tanto, más espacio para la mejora.

La mayor o menor iniciativa emprendedora está embebida en la cultura de los pueblos y es sabido que los cambios culturales son lentos y difíciles. El Foro Económico Mundial afirma en un documento reciente que “deben cambiarse las bases de toda la educación” (Educando la nueva ola de emprendedores. Desbloqueando las capacidades emprendedoras para acometer los retos del siglo XXI. WEF, 2009). Si esto es así en general, no alcanzo a sospechar la magnitud de los cambios que habría que hacer en España.

Quizás sea más práctico huir de los grandes programas de máximos y comenzar por poner en marcha programas más enfocados y concretos. Hay muchas ideas que están siendo acometidas en otros países y que pueden ser promovidas desde diversos ámbitos (empresa, universidad, administraciones,…). Ideas que van desde la circulación de cerebros (The New Argonauts: Regional, Advantage in a Global Economy. Annalee Saxenian, 2007) hasta el pragmatismo caótico (www.doingbusiness.org, Po Chi Wu), pasando por la innovación inversa (First break all the rules. The Economist, April 17th 2009) y la intervención acertada en los sistemas de innovación.

En resumen, necesitamos un cambio de enfoque, hay pistas sobre la dirección que debe abordar ese cambio, y puede que nos vaya el futuro en intentarlo.

(Continuará…)

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Tras nuestro encuentro en el Parc

marzo 25th, 2011 · No Comments · EBT, spin-off

Interesante encuentro el de ayer día 24, al menos para el que suscribe. Siempre es un placer reencontrarse con amigos y amigas, y más todavía compartir con ellos reflexiones que espero hayan sido del interés de la mayoría. Algunas de esas reflexiones podéis encontrarlas en el apartado de Materiales de este Blog.

Las interesantes preguntas e intervenciones del debate posterior a mi intervención hicieron referencia en su mayor parte a aspectos relacionados con la financiación de proyectos innovadores, y a cómo nuestro entorno incorpora menos, y menos potentes, actores en este plano. Pepe Gómez, de Trinos Vacuum Projects, buscaba en particular explicaciones a por qué el Capital Riesgo está menos presente y predispuesto en nuestro país. Miguel Borrás, de Antara, sugería que los Business Angels de otros países que invierten en proyectos innovadores suelen ser los que han obtenido su fortuna en proyectos innovadores, lo que de alguna manera explica la escasez de business angels predispuestos a invertir en este tipo de proyectos en España. Vicente Rodilla, de Cys energy, preguntaba cómo puede ayudar un buen planteamiento del negocio (y un buen Plan de Negocio) a captar este tipo de recursos financieros.

Munroe y Westwind, al describir el ecosistema innovador de Silicon Valley, hablan de seis elementos clave: centros de investigación, emprendedores, talento (fuerza de trabajo preparada), redes sociales y profesionales, calidad de vida y fuentes de capital. Al hablar de este último componente especifican cómo los inversores no sólo proveen dinero, son también fuente de rica experiencia técnica, experiencia en gestión y contactos con recursos y personas que pueden colaborar en el proyecto. En cuanto al volumen, cabe citar que el Capital Riesgo (Venture Capital) invierte en Silicon Valley varios miles de millones de dólares al año, es decir, más que en el conjunto de nuestro país. En resumen, cabe concluir que sí, nuestro país tiene carencias evidentes en este aspecto. Visto el interés en este tema lo ampliaremos en próximos posts.

En el apartado de qué buscan los inversores en un proyecto innovador cabe citar aspectos como “una buena propuesta de valor para el cliente” (utilizando la nomenclatura usada en la conferencia) y un buen equipo gestor (que incorpore buenos técnicos, pero también buenos gestores y buenos comerciales), de manera que un Plan de Negocio que sea capaz de incorporar y transmitir los elementos claves del negocio es fundamental a la hora de convencer a potenciales inversores.

Trataré de volcar en próximos posts otros aspectos tratados en la conferencia de ayer. No dejéis de visitar el blog en próximas fechas. Un abrazo,

José María Mateu

 

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Una spin-off valenciana escribe el futuro

marzo 12th, 2011 · 1 Comment · EBT, spin-off

Estos días ha sido noticia a nivel nacional la empresa valenciana Gem Imaging, más conocida por su nombre comercial, Oncovisión. La notoriedad se debe al lanzamiento de su tercera línea de producto, un sofisticado aparato que es capaz de detectar el cáncer de mama con meses de antelación respecto a otros sistemas de detección. El invento está basado en una idea brillante que merece un comentario.

Los sistemas de detección cancerígena no intrusivos se han ido perfeccionando a lo largo de los últimos tiempos, de manera que son capaces de detectar tumores cada vez más pequeños, y por tanto en estados más incipientes de su desarrollo. Varias tecnologías están avanzando en esa dirección, en lo que podríamos describir en términos de Teoría de la Innovación como innovación lineal. Los investigadores de Gem Imaging han sido capaces de hacer lo que Edward De Bono llamaría “un desplazamiento lateral”, o nuevamente en términos de Teoría de la Innovación una innovación radical o breakthrough. La nueva creación de Oncovisión no busca el tumor en sí, sino puntos de mayor consumo de glucosa, porque está demostrado que las células cancerígenas consumen más glucosa que las normales. Una idea, sin lugar a dudas, brillante.

No es la primera idea brillante descubierta, y explotada, por las personas que están detrás de Gem Imaging. Como decíamos, ésta es su tercera línea de producto desde que se constituyó la empresa en 2003 a partir de las investigaciones previas desarrolladas en el, CSIC y el Instituto de Física Corpuscular de la Universitat de València. Toda una gama de productos que ha convertido a Gem Imaging en una empresa que, a partir de los resultados de la investigación, exporta sus productos a todo el mundo, crea puestos de trabajo de alta cualificación en nuestro país, resuelve problemas de evidente trascendencia para los seres humanos y que, además, genera beneficios económicos desde 2009. Sin duda un ejemplo de cómo nuestro país puede ganar competitividad en los mercados mundiales y salir de la grave situación económica en que se encuentra.

Para nuestra desgracia, sólo una pequeña parte de las empresas basadas en la rica investigación desarrollada en nuestro país consigue hacer la transición a una empresa competitiva. Muchas otras continúan malviviendo de subvenciones y apoyos públicos, incapaces de diseñar y acometer el tránsito hacia el mercado.

Gabriel González Pavón, CEO de Gem Imaging, explicaba durante su intervención en el Foro IntVal de noviembre pasado en Valencia algunas de las claves de éxito en la transición desde lo que era un Centro de I+D a lo que es una empresa con presente y con futuro. Estas son algunas de ellas:

  • Excelencia investigadora, ventaja tecnológica, protección de la innovación (patentes).
  • Búsqueda de socios estratégicos que aporten dinero, pero también know-how en tecnologías que no forman parte del core business de Gem Imaging y que son así mismo necesarias para ofrecer un producto completo (“tornillos y vidas”).
  • Incorporación de funciones especializadas más allá de la de I+D (finanzas, operaciones, comercial, servicio de asistencia técnica,…)
  • Expansión global planificada apuntando a mercados de gran volumen y crecimiento.

En la lista anterior no están todas las claves, de hecho, por la temática del blog, he destacado las más relacionadas con la faceta de negocio. Pero es que sin estas claves derivadas de la visión de negocio Gem Imaging sería hoy una spinoff de las muchas que deambulan por los aledaños de la universidad española en busca de un futuro. Gem Imaging no busca ese futuro, lo está escribiendo.

El día 24 profundizaremos en todo esto. No faltéis. Saludos.

José María Mateu

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Por qué algunas EBTs alcanzan el éxito y otras no.

marzo 1st, 2011 · 2 Comments · EBT, spin-off

Las empresas basadas en la investigación y las nuevas tecnologías (EBTs) están jugando un papel cada vez más reconocido en el progreso científico y tecnológico. Algo muy distinto les ocurre en general a la hora de ocupar un lugar relevante en el progreso económico, es decir, a la hora de crear empleo y riqueza.

Cierto promotor de una spin-off (empresa basada en la investigación) confiesa: “una semana después de montar la spin-off, cuando nos dimos cuenta de que no éramos todos millonarios, tuvimos que replantear las expectativas”. Se generan expectativas que sólo en contados casos se alcanzan. ¿Es un problema de expectativas poco razonables? ¿O es un problema de eficacia en la gestión de las mismas?

¿Por qué muchas EBTs no alcanzan el papel relevante que augura su innovadora tecnología y su prometedor know-how? ¿Qué hace que un buen número de estas empresas no acabe de consolidarse pese a atesorar un valioso conocimiento?

La clave podría estar precisamente en las que sí consiguen consolidarse como empresas. La experiencia de estas empresas de éxito demuestra que el conocimiento en sí mismo no es suficiente para hacer viable una empresa, hacen falta otros recursos, y por recursos no nos referimos necesariamente a dinero. Se trata más bien de otro tipo de conocimiento, del conocimiento de gestión.

El próximo 24 de marzo tendremos la oportunidad de debatir sobre el tema, durante la conferencia que impartiré en el Parc Científic de la Universitat de València. Será a las 12 horas, bajo el título: Por qué algunas EBTs alcanzan el éxito y otras no. Os espero a todos y todas. Podéis inscribiros gratuitamente en:

http://www.pcuv.es/es/prensa/agenda.2011.Exito-de-EBTs.html

Un saludo.

José María Mateu

 

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