Tiene usted un producto fantástico. Lo pone en manos de su equipo comercial (o de un influencer de incuestionable tirón). Su principal preocupación es a la sazón cómo va a producir al ritmo que la explosiva demanda en ciernes le va a exigir. Pasaron un, dos, tres, cuatro, cinco, seis semanas (como en la canción infantil) y las ventas llegan con cuentagotas. ¿Qué ha pasado?
Los éxitos fulgurantes son rara avis. La realidad es menos confortable, como cierto emprendedor reconocía (“cuando al cabo de unas semanas nos dimos cuenta de que no éramos todos millonarios, tuvimos que revisar las expectativas”). ¿Qué ocurre en realidad?
Muchos emprendedores y directivos siguen pensando en clave de producto, minusvalorando la relevancia y los tiempos y claves de la acción comercial. Parecen pensar que el producto se va a vender solo. Pero esto no va a ocurrir, al menos no en la mayoría de los casos. Ni aun invirtiendo recursos ingentes en comunicación (lo que tampoco suele estar en nuestra mano).
Llevar el producto al mercado no es una tarea fácil, y las tareas difíciles requieren de conocimiento para abordarlas con solvencia. Aun el equipo comercial y de marketing más hábil requerirá de conocimiento específico asociado al producto en cuestión. Muchas de las habilidades y mecánicas interiorizadas por los encargados de la acción comercial a lo largo de su formación y experiencia, o bien no son inmediatamente aplicables a todos los productos y mercados, o bien requieren de cierto proceso de adaptación. Requieren en suma de conocimiento adicional, y, por tanto, de aprendizaje. Y cuando hablamos de aprendizaje, hablamos de tiempo, de esfuerzo, o, en los términos que la alta dirección suele entender, de dinero, de recursos invertidos en ese aprendizaje (o simplemente en aguantar mientras el tiempo pasa y aprendemos mediante prueba y error).
La eficiencia del proceso de aprendizaje, y por tanto el tiempo que transcurre hasta que las ventas comienzan a crecer, no está garantizado. La eficiencia de la acción comercial depende entonces de la eficiencia del proceso de aprendizaje. Y lo que es peor, el aprendizaje no está siquiera garantizado. La primera pregunta es en consecuencia, ¿cómo asegurar la eficacia del proceso de aprendizaje en el ámbito comercial? La segunda es ¿cómo asegurar su eficiencia?
Lo primero que debemos hacer es asumir lo expresado en los párrafos anteriores. Es una píldora poco grata para los emprendedores y directivos orientados a producto: ‘¡¿de verdad es tan difícil vender un producto fantástico?!’. Créanme, lo suele ser. Todavía más si es un producto innovador (para entenderlo, les animo a leer ‘La respuesta del mercado a la innovación’, en el Kit de recursos para start-ups’).
Asumido que necesitamos ese aprendizaje, ¿cómo activarlo?, y más allá, ¿cómo agilizar el proceso?
El conocimiento se almacena en nuestras mentes. No registramos la realidad, sino una percepción aproximada de la misma. Lo que tenemos son modelos de esa realidad. Echamos mano de esos modelos para afrontar nuevos retos, para decidir por ejemplo cómo vender un nuevo producto. El modelo nos dice a quién acudir a venderle, cómo hacerlo, como argumentar o cómo comunicar las bondades del producto, etc. Pero nuestros modelos son limitados, provienen de una experiencia limitada, esconden errores, no se ajustan del todo a la realidad. Conviene por ello buscar nuevos y mejorados modelos. En última instancia, partir de modelos limitados nos hará perder oportunidades.
¿Cómo buscar nuevos y mejorados modelos? El camino directo hacia la mejora de nuestros modelos es ampliar nuestra base de conocimiento. Podemos para ello ‘caminar a hombros de gigante’, aprender del conocimiento explícito que otros han publicado, acudir a escuchar a expertos en cursos y eventos, etc. O bien seguir la vía de la prueba y error (ese camino lento y exasperante que, como decíamos, se adopta por defecto).
Otra vía es incorporar a la organización a personas que, proviniendo de otras empresas, cuentan con modelos más aproximados a la nueva realidad que tratamos de afrontar, y darles autonomía para que tomen decisiones en función de sus modelos. Algo así debía estar buscando Steve Jobs, el carismático fundador de Apple, cuando trataba de fichar a John Sculley, un directivo que, en palabras despectivas del propio Jobs, se dedicaba a vender ‘agua azucarada’ (al frente de Pepsi). Jobs necesitaba estructurar Apple de manera más rigurosa, cuando ésta aún se movía con los parámetros de una start-up (unos parámetros que estaban limitando su crecimiento). Aunque los modelos con que cuenta el candidato se aproximen más a los del nuevo producto o proceso a implementar, seguirán presentando ciertas limitaciones, y llevará tiempo que el resto de la organización interiorice los nuevos modelos.
Una fórmula intermedia, menos gravosa, es contratar los servicios de un consultor o consultora expertos, una persona que conozca una variedad de entornos más amplia, y que ayude a los responsables de la empresa a hacer evolucionar los nuevos modelos mentales que específicamente necesitan. Estos expertos cuentan además con modelos más elaborados, desarrollados en su trabajo en un rango más amplio de organizaciones, y disponen también de un conocimiento más profundo acerca de las lógicas que explican esos modelos y acerca de la forma en que esas lógicas actúan.
Hay que añadir además que el aprendizaje que debemos activar y agilizar es un aprendizaje compartido, organizacional, lo que añade ciertas exigencias al proceso. Intervienen por ello factores encuadrables en la cultura de la organización, y en sus políticas de dirección de personas (incluyendo las de motivación, las retributivas, las de organización jerárquica, etc.). Pero de todo esto hablaremos otro día.
Nota: La imagen ha sido generada mediante inteligencia artificial (el texto no).
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