El blog de José María Mateu

Dos sujetos desamparados en mitad de la selva contemplan asustados como se acerca a ellos un león hambriento. Uno de ellos se dispone a reajustarse sus zapatillas, mientras que el otro le espeta: “¿pero qué haces?, eso no te va a hacer correr más que el león”. A lo que el primero contesta: “no quiero correr más que el león, me basta con correr más que tú”.

En una entrada de este blog, publicada hace más de cuatro años con el título Oportunidades de negocio en sectores maduros, defendí la innovación como forma de cambiar las dinámicas que afectan a los sectores maduros (falta de crecimiento, hipercompetencia, guerras de precios, etc.). Apoyaba entonces mi argumentación con frases de reconocidos expertos como Kotler («Las empresas excusan a menudo su falta de crecimiento diciendo que operan en un mercado maduro. En realidad, lo único que están expresando es su falta de imaginación») o Larry Bossidy («no existen mercados maduros, … el crecimiento es un estado mental«).

Muchos directivos y directivas plantean sin embargo legítimas objeciones a esta máxima. Por ejemplo la de que los resultados de la innovación, especialmente la de largo alcance (ver Innovación estratégica vs innovación evanescente), pueden demorarse más allá de lo deseable (¡y más allá de lo que el balance de la organización puede soportar!). O por ejemplo de que las posibilidades de que la innovación fracase son elevadas.

Para muchas empresas es por ello una cuestión de supervivencia el aprender a navegar en los mercados maduros en los que operan (al menos hasta que esa innovación surta efecto). Trataremos de acometer aquí este problema, dando, espero, algunas ideas al respecto.

En esa competencia de corto plazo el objetivo no es ya satisfacer nuevas necesidades, ni configurar nuevos modelos de negocio, ni crear mercados. Se trata de competir de tú a tú con rivales directos que, en ocasiones, están mejor pertrechados que nosotros. Resulta sugerente entonces en este contexto aquella historia de los dos sujetos desamparados en mitad de la selva a la que hacíamos alusión antes.

Ajustarse las zapatillas tiene mucho que ver en este contexto con entender mejor las lógicas que intervienen, como vía para utilizarlas en nuestro favor. Es decir, se trata en última instancia de mejorar nuestro conocimiento del mercado en el que operamos y cambiar nuestra forma de competir en él. Dicho de otra manera, las herramientas que nos permitieron competir con ventaja en un mercado en crecimiento podrían no ser suficientes en el nuevo mercado maduro.

Muchas empresas han tenido éxito con el empleo de estrategias de marketing más o menos tradicionales cuando competían en sectores en crecimiento. Esas herramientas pueden no ser suficientes sin embargo cuando esos sectores han madurado; o cuando esas empresas, parafraseando a Alberto Levy, “compiten en el infierno”. Deberían probablemente echar mano de otras, reforzarlas con otras. La literatura al respecto nos ofrece un buen número de ellas, herramientas que pese a estar disponibles ya un buen número de años, no han sido adoptadas de manera amplia en esos mercados maduros. Algunos ejemplos:

• Micromarketing (ver una primera aproximación en este Documento: Micromarketing): por cierto que mi artículo sobre el tema en Harvard-Deusto Marketing & Ventas (Del Ford T al Micromarketing) y mi libro al respecto datan de 1997 y 1999 respectivamente.
• Maximarketing: introducido inicialmente en los años 80 por Rapp y Collins, fue desarrollado en varios de sus libros (particularmente recomendable su soberbio El nuevo rumbo del marketing, del que hay algún ejemplar de segunda mano disponible en los canales habituales). El concepto alude a la maximización del resultado obtenido por las acciones de comercialización, mediante una correcta e intensiva sinergia entre todas ellas.
• Megamarketing: Introducido por Kotler en su artículo homónimo de 1986 opera en un nivel superior. El propio Kotler lo define como “la coordinación estratégica de habilidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas para obtener la colaboración de varias partes a fin de entrar u operar en un determinado mercado”.
• Marketing de relaciones: introducido en 1990 por varios autores se basa en la consideración del valor del cliente para la empresa en el largo plazo (long term value).
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La introducción de estas herramientas en la gestión comercial de la empresa supone sin embargo un reto que no todas ellas están dispuestas a afrontar. El crecimiento de la complejidad exige además el empleo de herramientas tecnológicas de gestión (CRM, BI, etc.), lo que representa otro reto en sí mismo.

En conclusión, si no puede aplicar innovación radical (o entre tanto ésta surte efecto), eche mano de innovación más mundana (incremental o continua) al nivel de las actividades habituales de la empresa. Esto le complicará la vida, pero la alternativa es peor (susto o muerte).