El blog de José María Mateu

“Toda iniciativa de cambio activa fuerzas que se oponen a él”, afirmábamos en una entrada de este blog de hace unos años. El directivo o emprendedor debe ser capaz de vencer esas dinámicas. ¿Cómo? En principio movilizando a las personas de su organización para que abracen el cambio y luchen contra esas fuerzas reactivas. Es ahí donde emerge el rol de líder del directivo o emprendedor, destacando sobre otros roles menos relevantes reservados para épocas de calma chicha (administrador, asignador de recursos, enlace, …). Es ahí donde el jefe debe activar todos los recursos a su alcance para conseguir motivar a su equipo y alinearlo hacia el objetivo. ¡Motivación! Hemos enunciado la palabra clave. Es quizás el término más escuchado por los que nos dedicamos a asesorar o mentorizar a directivos y emprendedores. ¿Cómo motivo a mi equipo?

En los tiempos del ordeno y mando, al jefe le bastaba con dos herramientas muy burdas para dirigir a su equipo, el palo y la zanahoria. Con ello conseguía que el colaborador hiciera, … lo justito. Esas herramientas tan escuetas (el miedo y cubrir las necesidades básicas) no eran suficientes para movilizar el verdadero potencial de las personas.

Y, sin embargo, ese potencial está ahí. Las personas quieren contribuir de manera significativa, quieren hacer cosas buenas y hacerlas bien, quieren alcanzar logros relevantes, quieren crear hechos y cosas memorables. Son deseos que sin duda pueden colaborar a su vez al desarrollo y crecimiento de la organización. El jefe debe activar esos poderosos motivadores latentes y alinearlos con lo pretendido por la organización. ¿Cómo?

En un libro memorable que acaba de cumplir 25 años, Levers of control, How managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Rober Simons nos da las respuestas. Como muestra la tabla, Simons parte de ese interés de las personas (primera columna de la tabla). Es la organización (su jefe en muchos casos) la que impide la actuación de esas fuerzas motivadoras, construyendo procesos inhibidores (segunda columna de la tabla). ¿Cómo romper esos bloqueos? ¿Cómo combatir esos procesos inhibidores? Simons nos da los instrumentos, las soluciones (tercera columna). Lo más sorprendente es que esas soluciones están siempre a disposición de los directivos y emprendedores. Veámoslas, una por una.

• Las personas quieren contribuir, pero, ¿a qué? ¿Ha definido claramente la organización su propósito? La solución: comunica la misión y valores de la organización. Sirva como ejemplo aquel que dábamos en la primera de las 100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales, el caso de Starbucks. Mientras los directivos y emprendedores de otros negocios de hostelería piensan que están en el negocio de servir cafés, los directivos de Starbucks animan a su gente a hacer felices a sus clientes (sirviéndoles café). Puede parecer los mismo, pero hay una gran diferencia.
• Las personas quieren hacer el bien. ¿Está la organización construida de forma que las personas que trabajan en ella puedan hacer el bien? La solución: especifica y reafirma las reglas del juego. El ejemplo: una empresa de compra-venta de coches usados (CarMax), que ha figurado 16 años seguidos en la lista Fortune de las mejores empresas en las que trabajar (en 2020 ha alcanzado el puesto 20). ¿Cómo? Evitando que los objetivos de clientes y personal entren en conflicto, como ocurre en otras empresas en que el precio se negocia y el margen se reparte como fruto de esa negociación.
• Las personas quieren afrontar retos atractivos. ¿Está la organización definiendo objetivos desafiantes? ¿Ha enfocado sus recursos al logro de esos objetivos? ¿Los ha comunicado de manera que todas las personas en la organización los asuman como propios? La solución: construye y da soporte (comunica) unos objetivos claros. El ejemplo: “¿De qué se ríe Virginia Azuelo, camarera de un hotel de la cadena Ritz-Carlton?”, pregunta Tom Peters en las páginas de uno de sus libros más conocidos (Nuevas organizaciones en tiempos de caos). “Se ríe de que puede gastar al momento hasta 2000 dólares para resolver el problema de un cliente”, contesta el propio Peters. Le han dado instrumentos para hacer bien su trabajo, para asegurarse de que hace felices a sus huéspedes. Vale la pena añadir que la capacidad para entusiasmar es uno de los rasgos que definen a los líderes.
• Las personas quieren crear. ¿Está la organización dando margen a la creatividad o está amenazando con purgar al que se atreva a pensar fuera de la caja? La solución: abre un proceso de diálogo en la organización que estimule el aprendizaje y la búsqueda de soluciones nuevas. El ejemplo: PGAV Destinations.

Si alguna vez se vuelve a preguntar por qué sus colaboradores y colaboradoras no parecen motivados, busque las soluciones en usted (o, alternativamente, en la lista de Simons).