El blog de José María Mateu

El éxito alcanzado en los últimos años por el concepto ‘modelo de negocio’ ha hecho perder brillo a algunos de los conceptos usados tradicionalmente en el ámbito la dirección de empresas y organizaciones en general. Esto se debe en parte a que el concepto ‘modelo de negocio’ se sitúa en zonas próximas a algunos de estos conceptos tradicionales. Es el caso de la ‘estrategia’, el ‘concepto de negocio’ o el ‘modelo económico’, por ejemplo. Es comprensible porque, como indican Morris y sus colegas, el «modelo de negocio construye sobre ideas centrales de la estrategia y sus tradiciones teóricas asociadas. Más directamente, construye sobre el concepto de cadena de valor y las nociones extendidas de sistema de valor y posicionamiento estratégico».

Aunque algunos autores han avanzado diferencias entre el modelo de negocio y la estrategia, las diferencias son en general difusas. Introducimos a continuación nuestra perspectiva personal en este tema a efectos de aportar luz a este debate. Una perspectiva que entendemos encaja en el nexo común de las principales tendencias de la investigación en Estrategia.

Porter define la estrategia como “la creación de una única y valiosa posición, involucrando a un conjunto de actividades diferencial”, mientras que Zott y Amit conceptualizan el modelo de negocio como ‘un sistema de actividades interdependiente’. Podemos entonces afirmar que el modelo de negocio es una parte de la estrategia. Esta afirmación entronca con la de Casadesus-Masanell y Ricart, cuando dicen: «el modelo de negocio de una organización es el reflejo de su estrategia materializada».

En la medida en que la estrategia comporta la creación y defensa de la posición en el mercado, es ésta, la estrategia, la responsable de hacer evolucionar el modelo de negocio. La estrategia debe contemplar pues las distintas contingencias sobrevenidas, y adquiere así una dimensión superior al modelo de negocio. La capacidad de hacer evolucionar el modelo de negocio incorpora entre otras la capacidad de identificar nuevos modelos, la de valorar la conveniencia de los nuevos modelos identificados y la de implementar esos nuevos modelos en paralelo o en sustitución de los antiguos. Es por tanto lo que Teece denominaría ‘una capacidad dinámica’.

El emprendedor por su parte, al partir de cero, se ve obligado a definir su modelo de negocio. Partiendo de su idea de negocio escoge, consciente o inconscientemente, el modelo de negocio que va a usar su iniciativa empresarial. A menudo se limita a copiar el modelo aplicado por otra empresa en otro mercado. Sería el caso de EasyJet o RyanAir al aplicar en Europa el modelo de negocio aplicado con éxito por Southwest en el mercado norteamericano. En otros casos no existen modelos que puedan ser copiados, ya sea por la novedad de la idea o porque de lo que se trata es precisamente de crear un nuevo mercado. La Innovación en modelos de negocio, con mayúscula, deviene entonces en la herramienta clave para alcanzar la ventaja competitiva, para sentar las bases de una estrategia de éxito.

Esta conexión entre el modelo de negocio y los conceptos y herramientas desarrollados en el ámbito de la Dirección estratégica puede resultarnos extraordinariamente útil. Veamos un ejemplo. Nos encargaron recientemente un interesante trabajo de evaluación de modelos de negocio. A la hora de evaluar la superioridad de los modelos frente a la competencia, echamos mano del clásico modelo de las 5 fuerzas de Porter, lo que nos ayudó a realizar la tarea de manera rápida, efectiva y creíble.

Nada sorprendente, dirán algunos. Es cierto. Al fin y al cabo la ciencia no avanza sustituyendo una teoría antigua por una nueva, sino ampliando la antigua con lo que a priori parece una teoría antitética (la nueva), para obtener una síntesis más amplia, más explicativa y general.