El blog de José María Mateu

Innovación, Marketing, Personas

El blog de José María Mateu

6 razones de peso por las que los emprendedores deben asumir tareas comerciales

diciembre 14th, 2013 · No Comments · Emprender, Marketing y Ventas

  • Porque en los difíciles mercados actuales la acción comercial representa la savia que da vida a todas las áreas de la empresa, convirtiéndose en el factor clave en la supervivencia y crecimiento de la empresa. No hay dinero como el de los clientes.
  • Porque los clientes son la fuente del conocimiento más relevante para el éxito de la empresa y el contacto con ellos es la mejor forma de acceder a ese conocimiento. Una entrevista de ventas es la mejor formación para un emprendedor.
  • Porque las ventas son demasiado importantes para dejarlas en manos de personas con menor perspectiva de la globalidad, menor capacidad de decisión y/o menor compromiso con los resultados de la empresa. Delegue todo menos las claves de su futuro.
  • Porque el contacto cliente-proveedor en un contexto de venta consultiva es una forma natural de establecer relaciones profesionales/personales enriquecedoras y capaces de hacer germinar iniciativas ambiciosas y prometedoras. Busque clientes honestamente y conseguirá clientes que no le abandonarán, porque más que clientes serán amigos.
  • Porque la empresa no puede triunfar hoy si no establece alrededor de ella una tupida red de conexiones muy diversas, y la acción comercial es la mejor forma de establecerlas. La medida de sus expectativas de éxito es el tamaño de su red.
  • Porque la experiencia demuestra que las iniciativas empresariales de éxito acaban siendo aquellas, y solo aquellas, en las que el emprendedor o emprendedores asumen papeles relevantes en la acción comercial. Mejor aprender de los errores de otros que de los propios.

Para más información sobre estos temas, consulte las entradas de la categoría Marketing y Ventas.

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Sobre la insoportable incertidumbre del espacio emprendedor

noviembre 4th, 2013 · No Comments · Emprender, Futuro

Resulta difícil para el emprendedor vislumbrar los escenarios de futuro a los que puede derivar su iniciativa empresarial. El peor de los casos puede resultar letal, porque a la pérdida del tiempo y los recursos invertidos se añadirán la pérdida de confianza de su entorno y hasta la animadversión de algunos de los que le apoyaron (en ocasiones familia y amigos). El mejor de los escenarios posibles, o al menos el mejor de los habitualmente contemplados por el emprendedor, incluye el éxito espectacular, fulgurante e incontestable. Es obvio que entre ambos escenarios extremos se extiende todo un mar de posibles situaciones intermedias.

Si además de pedir al emprendedor que vislumbre los posibles escenarios futuros le pedimos que estime la probabilidad de cada uno de ellos, en lugar de respuesta obtendremos probablemente un prolongado y perfecto silencio.

El futuro del emprendedor está presidido por eso que Knight llamaba la ‘verdadera incertidumbre’, una incertidumbre que va más allá del riesgo. Cuando caben diversos futuros pero uno tiene cierta idea de cuál es más probable y cuál menos la situación se puede expresar en términos de riesgo, algo más manejable que la verdadera incertidumbre descrita por Knight.

Pero la dificultad para prever el futuro no es más que una primera componente de la incertidumbre que planea sobre la mayor parte de las nuevas iniciativas empresariales. Un segundo factor es la incertidumbre sobre los fines. Cuando en el curso de acciones formativas para emprendedores pregunto a éstos sobre cuáles son sus objetivos al emprender, pocos de ellos parecen tener claro qué es lo que pretenden. Es lo que Sarasvathy llama ‘ambigüedad de fines’.

Y por último, un tercer factor de incertidumbre que envuelve la creación de nuevas empresas es la llamada ‘isotropía’ del espacio emprendedor, que es la indefinición sobre qué aspectos del entorno serán relevantes en el desarrollo de la iniciativa y cuáles no. Dicho de modo más práctico, el desconocimiento de qué aspectos de ese entorno deben ser tenidos en cuenta y cuáles no a la hora de tomar decisiones para llevar adelante la iniciativa empresarial.

Es claro que un espacio definido por estas tres dimensiones (verdadera incertidumbre, ambigüedad de fines e isotropía) no es el mejor caldo de cultivo para la planificación al uso.

Emerge por ello con fuerza la necesidad de utilizar lógicas menos mecanicistas que las empleadas hasta ahora, lógicas capaces de contemplar el hecho emprendedor en como un todo, y  a su vez como un proceso que se va conformando de manera progresiva, según el emprendedor avanza y empuja en mitad de la niebla, tomando decisiones que en ocasiones parecen únicamente basadas en su fe en la oportunidad.

El mundo futuro no es una profecía inexorable, es el resultado de la propia acción de emprendedores capaces de tomar decisiones en un mundo presente en el que lo único cierto es la incertidumbre. Cuanto mayor sea esta incertidumbre mayor será la utilidad de las nuevas metodologías a la hora de tomar esas decisiones (ver El aprendizaje como foco del proceso emprendedor y Metodología para el emprendimiento ligero). No seguirlas es correr un alto riesgo de encallar en la multitud de peligros que acechan al emprendedor desde la espesa niebla que le rodea.

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El nuevo paradigma emprendedor: La apropiación de valor en el nuevo paradigma

septiembre 12th, 2013 · No Comments · Emprender, Futuro, Modelo de Negocio

El nuevo paradigma emprendedor atribuye a la red de contactos del emprendedor un papel relevante en las tareas de creación de valor. Todo el proceso emprendedor, desde la propia generación de la innovación (innovación abierta) hasta la definición de la propuesta de valor al cliente (modelo de negocio) se configura de manera abierta, recabando la participación de perfiles de naturaleza muy variada (expertos en tecnologías complementarias, business angels, clientes,…).

Con una configuración tan abierta, es inevitable que asalten al emprendedor dudas sobre su capacidad de retener el valor creado, o, dicho de otra manera, sobre cuál va a ser el reparto final del valor creado. La pregunta que se suele formular es entonces: ¿cómo garantizar, en el nuevo paradigma, que el valor creado queda en manos de los que lo han generado y no se diluye entre competidores prestos a copiar la idea o el modelo del emprendedor?

Las fórmulas empleadas tradicionalmente para evitar que los competidores (o los colaboradores) se apropien indebidamente del valor creado han sido la protección legal de la propiedad intelectual (patentes) y la confidencialidad. Son dos vías que en los últimos tiempos, y especialmente en el ámbito de la creación de nuevas empresas, han mostrado sus carencias. Las patentes resultan una vía costosa, y no totalmente eficaz, que la mayoría de los emprendedores no puede permitirse. El emprendedor suele acogerse por ello a la vía de mantener las ideas en secreto el mayor tiempo posible, obligando para ello a firmar un acuerdo de confidencialidad a todos aquellos a los que pide ayuda, contrata, ofrece el producto, etc. En la medida en que el número de interlocutores crece, el esfuerzo por mantener en secreto el conocimiento deviene baldío.

Otros dos mecanismos de más reciente aparición pueden ayudar a retener el valor. En general porque se trata de dos mecanismos que se adaptan de manera más efectiva a los procesos en que se desenvuelve actualmente el emprendedor, y en particular porque sincronizan bien con los procesos desplegados bajo el marco del nuevo paradigma emprendedor.

El primero de ellos es el ‘time to market‘. En la medida en que el emprendedor sea ágil a la hora de llevar su propuesta al mercado, el margen de tiempo concedido a otros será menor. La filosofía de emprender ligero (lean startup) persigue precisamente agilizar los pasos del proceso emprendedor, acortando por tanto el ‘time to market‘. La sinergia está pues a la vista.

El segundo de los ‘nuevos’ mecanismos de apropiación del valor es la gestión de los llamados activos y capacidades complementarias. Por muy brillante que sea la innovación introducida por el emprendedor, convertir esa idea en un éxito en el mercado requiere de habilidades complementarias que escapan al ámbito tecnológico concreto en que se enmarca la innovación. Hablamos por ejemplo del dominio de otras tecnologías necesarias para ofrecer un  producto completo, o de habilidades para fabricar el producto a un precio ajustado, o de los conocimientos para la comercialización de productos innovadores.

Este segundo mecanismo para la apropiación del valor creado por la innovación (cuarto si contamos los dos clásicos) se adapta especialmente a la lógica de los procesos que configuran el nuevo paradigma emprendedor. Pensemos por ejemplo en un emprendedor capaz de extender el ciclo de aprendizaje rápido propuesto por el lean startup a los procesos de comercialización. El experimento diseñado alrededor del primer ‘mínimo producto viable’ puede ser llevado incluso al canal de distribución más prometedor, viendo cuál es la respuesta de este canal, y aprendiendo por tanto no sólo la respuesta del cliente, sino también la del potencial distribuidor.

La combinación de varios de estos mecanismos presenta unos efectos sinérgicos de extraordinario potencial. Pensemos por ejemplo en un emprendedor que consigue mantener la confidencialidad sobre lo que supone la esencia de su innovación, pero que abre al mismo tiempo y de manera rápida las actividades de comercialización a una red amplia de potenciales distribuidores y prescriptores, posicionándose como pionero en el mercado con las ventajas que ello supone.

Muchos emprendedores, pertrechados con ideas brillantes, se han visto adelantados por competidores más hábiles en el plano de la fabricación y/o la comercialización. Es hora de que los emprendedores se apliquen una dosis de humildad y comprendan que no tendrán éxito si no son capaces de allegar a su proyecto colaboradores necesarios en estos planos.

El nuevo paradigma emprendedor contempla mecanismos que pueden facilitar la activación de algunos de estos procesos de apropiación del valor creado.

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El nuevo paradigma emprendedor: La captación de recursos en el nuevo paradigma

septiembre 11th, 2013 · No Comments · Emprender, Estrategia, Financiación, Futuro

Uno de los ámbitos en los que el proceso emprendedor ha cambiado de manera más notable es el relativo a la forma de allegar recursos al proyecto de nueva empresa. En el paradigma emprendedor clásico, el Plan de Negocio pormenorizado se establecía a priori, y este Plan especificaba cómo se iban a hacer las cosas y, por tanto, la inversión necesaria para llevarlas a cabo. El paso siguiente era la búsqueda de esos recursos que el Plan especificaba como necesarios.

Este mecanismo implicaba, en primer lugar, que al inversor se le daba poca opción para que opinara sobre qué se iba a hacer y cómo. La oferta se limitaba a si quería participar o no en un plan totalmente definido y cerrado.

Por otra parte, la mayor parte de los Planes de Negocio confiaban las tareas a ejecutar a recursos internos, a recursos humanos y materiales que había que adscribir a la nueva empresa. Esta forma de hacer las cosas conllevaba elevar de manera significativa los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto.

La primera limitación, la relativa a la poca capacidad que se otorgaba al potencial inversor para influir en el proyecto, tenía además otro problema derivado, el de que se renunciaba a la expertise del inversor. El conocimiento que ese inversor tenía, por haber financiado anteriormente otros proyectos emprendedores por ejemplo, no se aprovechaba oportunamente para mejorar el Plan de puesta en marcha de la nueva empresa.

La segunda limitación, la relativa a cómo la forma de concebir el proyecto elevaba el volumen de recursos necesarios, se traducía en la práctica en que resultaba difícil reunir los recursos presupuestados en el Plan. La nueva empresa nacía así con una significativa parquedad de recursos que lastraba su éxito desde el principio.

Varios factores han agravado en los últimos tiempos la trascendencia de estos problemas. En primer lugar la necesidad creciente de recursos de conocimiento necesarios para poner en marcha una empresa en los tiempos actuales. Allegar talento se convierte en decisivo, y pagar por ese talento se convierte en prohibitivo. Las personas con talento son además reacias a participar en tareas de carácter exclusivamente ejecutivo. Quieren participar en el cómo y, si me apuran, en el para qué se hacen las cosas. La forma de convencerles para que participen, especialmente si no se dispone de vastos recursos económicos, es invitarles a que opinen sobre el cómo lograr los objetivos e, incluso, en qué objetivos se quieren lograr. Cuando se les invita a participar en el propio proceso emprendedor desde el principio, su aportación intelectual puede ser realmente enriquecedora, y menos exigente en el plano pecuniario.

Ese enriquecimiento intelectual se ha descubierto especialmente valioso en la fase inicial, en la fase de descubrimiento y/o generación de la oportunidad de negocio. Así lo han reconocido incluso empresas que disponen internamente de muchos recursos para explorar en busca de oportunidades y para innovar. La respuesta de estas empresas ha sido la apertura de los procesos de innovación a la participación de empresas y personas ajenas a su organización y, en particular, a muchas startups.  Es lo que conocemos como Innovación Abierta, y que supone otro cambio trascendente en la forma de concebir los procesos de innovación y creación de nuevos negocios (no necesariamente a través de la creación de nuevas empresas).

¿Cómo incorporar nuevas ideas al proceso emprendedor superando las limitaciones del paradigma clásico? La respuesta está en la forma en que los emprendedores más avezados han puesto en marcha sus proyectos, contando con lo que denominados la ‘red del emprendedor’ (network). El aprendizaje del emprendedor conlleva la construcción de una amplia red de contactos, centrada sobre todo en personas igualmente emprendedoras o dispuestas a dar soporte a emprendedores (business angels, asesores, conocedores de determinadas tecnologías o sectores, etc.).

En función del desarrollo del proyecto de nueva empresa, el emprendedor echará mano de aquellos nodos de su red que puedan aportar recursos y expertise al proyecto. Teniendo en cuenta las motivaciones de estas personas, el emprendedor no se limitará a ofrecerles participar en un Plan cerrado, sino que tendrá que negociar con ellos. Análogamente, la persona que se une al proyecto no se limita a aportar recursos, dará sus opiniones sobre cómo lograr los objetivos y hará incluso que estos objetivos evolucionen.

El proceso de aprendizaje puesto en marcha en el seno del proyecto emprendedor adquiere así nuevas dimensiones y un nuevo alcance. Cada ciclo de aprendizaje no sólo modifica y adapta el Plan sino que incorpora nuevos fines, personas y recursos, especialmente intelectuales, de conocimiento. El efecto sinérgico de todo el talento allegado al proyecto es el que puede llegar a generar nuevos mercados, especialmente si entre las personas allegadas al proyecto se encuentran potenciales clientes clave, esos que Moore incluía en el mercado primitivo bajo el epígrafe de ‘visionarios’.

Este proceso es la esencia misma del nuevo paradigma emprendedor. La clave del éxito está en hacer que fluya la lógica interna del mismo, una lógica que Sarasvathy bautizó como ‘effectuation‘.

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El nuevo paradigma emprendedor: Metodología para el emprendimiento ligero (Lean Startup)

septiembre 10th, 2013 · No Comments · Emprender, Futuro, Ideas de negocio, Innovación

El paradigma emprendedor clásico construía un plan completo para introducir la nueva empresa en el mercado. Para ello, en algún apartado del Plan de Negocio, se introducía una estimación de ingresos. Esa estimación era en realidad el resultado de toda una serie de hipótesis que la puesta en marcha de la empresa tendría que corroborar, o no. Lo que en la práctica solía ocurrir es que muchas de esas hipótesis se acababan demostrando falsas, y el Plan de Negocio se venía abajo arrastrando la nueva empresa con él. El éxito de la nueva empresa ocurría sólo cuando la mayoría esas hipótesis resultaban ciertas, es decir, cuando un número suficiente de potenciales clientes valoraba el producto (un número superior al menos al que marcaba el umbral de rentabilidad), cuando esos potenciales clientes estaban dispuestos a pagar el precio que habíamos puesto al producto, cuando éramos capaces de poner el producto en los puntos de venta en que esos potenciales clientes solían comprar, cuando el esfuerzo de comunicación desplegado por la empresa alcanzaba a esos potenciales clientes y les convencía para que compraran,…

El problema de esta forma de proceder es que, cuando algo fallaba, lo único que llegábamos a saber era que el número de compradores del nuevo producto era insuficiente, que habíamos empeñado todos nuestros recursos en el intento y que ahora teníamos una plataforma de producción, o un amplio stock de producto, o ambos, que no merecían el interés del mercado.

La Ciencia de la Dirección de Empresas propone una solución clásica para este problema, la investigación de mercados. Una buena solución cuando el producto se orienta a un mercado conocido, y cuando ostenta unos atributos que ese mercado es capaz de reconocer. Sin embargo, cuando el mercado al que nos orientamos no está claro, o hay que crearlo, las respuestas obtenidas de una investigación de mercados devienen poco creíbles, y por tanto no resuelven el problema.

La metodología Lean Startup propuesta por Eric Ries considera los esfuerzos de la nueva empresa como experimentos que chequean el mayor o menor acierto de la estrategia, viendo “qué partes son brillantes y qué partes son un una locura”.

No se trata pues de poner en marcha una empresa, o de ejecutar un plan definido y pormenorizado para explotar una oportunidad que todavía no se sabe si es tal, sino de “descubrir cómo construir un negocio sostenible alrededor de una visión“.

La eficacia del método se alcanza con una correcta formulación de las hipótesis, y una acertada ejecución del ‘ciclo de aprendizaje’. En cualquier caso, podemos añadir algunas reflexiones de interés:

  • la elección y establecimiento de las hipótesis requiere cierto criterio, de ahí que la experiencia y el conocimiento del emprendedor sean especialmente relevantes en esta metodología.
  • la elección de los atributos del ‘mínimo producto viable’ requiere también de criterio, y de disciplina (como decía el otro Ries, Al, ‘la esencia de la estrategia es el sacrificio’). A menudo los emprendedores perfeccionan demasiado su producto haciéndolo inviable. En caso de duda, mejor simplificar.
  • las hipótesis deben chequear también aspectos relativos al marketing (cómo se va a vender, dónde, a qué precio,…). Son aspectos que gozan de menos atención por parte de los emprendedores, orientados por lo común al producto más que a su venta, pero que necesitan también de un proceso de aprendizaje irrenunciable.
  • cuando no se encarece demasiado la serie de producción corta, ésta podría diversificarse para testear diversos canales o mensajes promocionales (micromarketing). El uso de canales directos (Internet) puede ayudarnos en esta tarea. Conviene en cualquier caso introducir esta diversificación en volumen limitado, para evitar que la proliferación de información acabe enmascarando el resultado del experimento. La diversificación puede realizarse de manera simultánea o consecutiva.

 

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El nuevo paradigma emprendedor: El aprendizaje como foco del proceso emprendedor

septiembre 9th, 2013 · No Comments · Emprender, Estrategia, Futuro, Ideas de negocio, Innovación, Modelo de Negocio

Los cambios acaecidos en el entorno del emprendedor dejan obsoletos los viejos modelos y herramientas. No podemos desenvolvernos en el nuevo espacio emprendedor con los enfoques diseñados para otros entornos y otras situaciones.

El nuevo paradigma emprendedor parte de premisas tan ciertas como revolucionarias. Veamos algunas de ellas:

  • la oportunidad es la consecuencia de la actividad emprendedora, no su origen,
  • la mayor potencialidad de la innovación está en la creación de nuevos mercados, no en la apropiación de los mercados actuales,
  • la clave del éxito del emprendedor está en el propio proceso emprendedor tanto o más que en el aprovechamiento de la oportunidad de negocio.

El reto emprendedor ha dejado de ser, en consecuencia, el poner determinado producto servicio innovador en determinado mercado con la esperanza de apropiarse de una parte significativa del mismo. El reto pasa a ser el de activar un proceso capaz de construir un mercado en el que el propio emprendedor pueda reservarse un papel relevante.

Las implicaciones del cambio de enfoque son significativas. El producto adquiere un rol estelar cuando lo que se busca es un espacio en un mercado existente. Por el contrario, cuando lo que se busca es crear un nuevo mercado, el foco debe situarse en el potencial cliente. Como sugiere Blank, seguir centrados en el proceso de desarrollo de productos es un camino hacia el desastre. Su alternativa es lo que él denomina Modelo de Desarrollo del Cliente:

Modelo de Blank compEl proceso de descubrimiento y validación de clientes debe ser un proceso capaz de reducir incertidumbres y de minimizar riesgos. Acometer la inversión en la nueva empresa antes de validar que existe un mercado para lo que se ofrece es como poner la carreta a tirar de los bueyes.

El proceso de identificación y validación de clientes es en esencia un proceso de aprendizaje. Eric Ries nos propone un proceso genérico similar como piedra angular de su metodología de ‘Emprender Ligero’ (Lean Startup):

Modelo de Ries compA partir de las ideas básicas que inspiran el proyecto, se trata de pasar lo más rápido posible a la construcción de un ‘Mínimo Producto Viable’, y probarlo en el mercado.

Muchos emprendedores, a partir de sus percepciones y una mínima investigación de mercado, se lanzan a producir miles de unidades de su producto. Es decir, ponen la empresa en marcha, hacen el grueso de la inversión, basándose en muy pocos datos. El resultado es a menudo un notable despilfarro de recursos. Su razonamiento es que si hacen ‘una tirada corta de prueba’ cada unidad les va a salir el doble de cara. En palabras de Drucker, prefieren subir rápido por la escalera, aunque no esté claro si la escalera está apoyada en el lugar correcto. El pecado capital de estos emprendedores es no reconocer su ignorancia. Terminarán aprendiendo, pero el coste del aprendizaje habrá sido inmenso.

Una de las ventajas principales de emprender ligero es que, si nos equivocamos, el coste habrá sido asumible, tendremos capacidad para cambiar de estrategia (pivotar en palabras de Ries) y hacer nuevos experimentos. Si acertamos con el ‘mínimo producto viable’ en los parámetros básicos, podremos chequear qué otros atributos vale la pena añadir, qué canales de venta se muestran más prometedores, qué herramientas de comunicación pueden resultar de utilidad, etc. Con ese conocimiento será fácil lanzar una segunda prueba, construir un nuevo producto con el que activar un segundo ciclo de aprendizaje. La clave del éxito está en acelerar al máximo la secuencia de los sucesivos ciclos de aprendizaje.

 

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El nuevo paradigma emprendedor: Síntomas de agotamiento en el paradigma clásico

septiembre 6th, 2013 · No Comments · BMI, Emprender, Futuro, Innovación, Modelo de Negocio

El mundo de la creación de empresas ha experimentado cambios notables en los últimos años. El aparataje de conceptos y modelos con los que hemos venido trabajando en las últimas décadas ha perdido gran parte de su glamour. Nuevas ideas y metodologías irrumpen con fuerza cuestionando, matizando o ampliando el alcance de los viejos modelos. La transformación está siendo tan profunda que bien podemos hablar de cambio de paradigma.

El paradigma emprendedor clásico partía de una innovación capaz de ofrecer un producto mejorado o más asequible, proyectaba a futuro la oportunidad de ese producto (o servicio) y trazaba un plan (Plan de negocio) para materializar esa potencialidad.

Esta forma de entender el proceso emprendedor no sólo sirvió para orientar la puesta en marcha de nuevas empresas, sino que se consolidó (y evolucionó) al aplicarse de manera generalizada en cuantas acciones de formación, asesoramiento o apoyo acometimos los que de una manera u otra nos hemos dedicado a formar, asesorar o apoyar a emprendedores (eso que en algún otro lugar he denominado el ecosistema de apoyo al emprendedor).

El modelo evolucionó de manera incremental a lo largo de los años (es decir, con mejoras puntuales, sin cambios radicales). Las limitaciones más evidentes del modelo fueron parcheadas de manera que pudiéramos obviarlas y seguir trabajando. Esos parches parecen estar ahora apunto de ceder.

Prestemos atención a algunas de estas limitaciones del paradigma emprendedor clásico.

Quizás la limitación más evidente era la forma en que el paradigma clásico tomaba en consideración la incertidumbre. En alguna página del plan de negocio se postulaba un horizonte de ventas, y/o una cuota de participación en el mercado, que la mayor parte de las veces estaba basada en un acto de fe. Las mejoras implementadas en el proceso emprendedor para mitigar esta limitación fueron básicamente dos:

  • la incorporación de escenarios: el acto de fe se diluía en una horquilla, en un lugar de adoptar un valor único, y/o
  • el cálculo del umbral de rentabilidad o punto muerto, en que la estimación ocurrente de las ventas futuras se sustituía por un cálculo basado en los costes (de estimación siempre más precisa) de las ventas necesarias para alcanzar la rentabilidad, entendiendo que es más fácil contestar a la pregunta ‘¿es previsible alcanzar las ventas definidas por el punto muerto?’ que a la pregunta inicial (‘¿cuánto vamos a vender?’).

Otras limitaciones del modelo emprendedor clásico estaban asociadas a la factibilidad del plan o, dicho de otra manera, a la posibilidad o no de reunir los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto según se había definido en el plan de negocio.

Pocas veces el emprendedor o emprendedores disponían de los recursos necesarios para acometer su Plan, de manera que tenían que aproximarse a inversores y decirles: “¡mira!, esto es lo que pretendo, y lo voy a conseguir con este plan, si tú me ayudas financieramente”. El inversor podía optar por sumarse, o no, a un proyecto prácticamente definido en sus líneas esenciales.

Entre los recursos de los que suele carecer el emprendedor se encuentra a menudo cierta parte de los conocimientos necesarios para acometer el Plan, es decir, para la propia puesta en marcha de la empresa (aunque es frecuente que el emprendedor no sea consciente de su propia ignorancia en este plano). Para conseguir esos conocimientos ausentes el Plan postulaba la incorporación de personas poseedoras de esos conocimientos, casi siempre por la vía de alguna modalidad de contratación.

La hoja de ruta definida por el Plan de negocio tradicional era pues, en esencia, intensiva en recursos y, como consecuencia, costosa de implementar.

Estas y otras limitaciones, la propia evolución del entorno del emprendedor y la aparición de algunas ideas (teorías) de alto potencial han hecho chirriar el aparataje del paradigma emprendedor clásico y han estimulado la emergencia de un nuevo paradigma.

Veamos, sin ánimo de exhaustividad, algunas de las evoluciones más significativas ocurridas en el entorno en el que opera el emprendedor:

  • la aceleración de los ciclos de innovación ha hecho crecer de manera exponencial la ya omnipresente incertidumbre,
  • la ampliación de los ámbitos en los que opera la innovación (con la Innovación en Modelos de Negocio, por ejemplo) y su capacidad para reconfigurar los mercados hacen que éstos no puedan ser ya considerados como entes ajenos a la propia acción del emprendedor,
  • el verdadero alcance de la innovación y el conocimiento se consiguen en el marco de procesos abiertos y dinámicos (Innovación Abierta). En estos procesos abiertos, contar con una nómina limitada de colaboradores a sueldo ya no es suficiente.

Me propongo en próximas entradas describir el nuevo paradigma, un paradigma que promete superar las limitaciones del antiguo, abriendo una nueva era en el mundo de la iniciativa empresarial y los emprendedores y emprendedoras.

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Emprendedores, leyes y cambio cultural

junio 4th, 2013 · No Comments · Emprender, Futuro, Talento

La recientemente aprobada Ley de Emprendedores ni va a ayudar a éstos ni a la deprimida economía española y, lo que es más triste, probablemente ni siquiera lo pretende.

Si de verdad pretenden estimular la creación de empresas, sus promotores demuestran una profunda ignorancia del hecho emprendedor. Facilitar los trámites de puesta en marcha de nuevas empresas, o el pago del IVA, va a tener un impacto ridículo en los niveles de actividad emprendedora de los españoles y españolas. No está ahí la causa de la baja predisposición emprendedora de los españoles y españolas.

Algo similar ocurre con la limitación de la responsabilidad económica de los emprendedores (otra de las supuestas novedades de la Ley). Ya se encargarán los bancos de convertir la Ley en papel mojado ligando el patrimonio personal del emprendedor a sus deudas empresariales.

Como a menudo ocurre, los políticos se comportan como aquel borracho del chiste que buscaba las llaves a la luz de la farola. Las llaves, como la explicación de la baja predisposición emprendedora de los españoles, estaban en otra parte. Sin embargo, son causas conocidas, causas que conocemos y deberíamos atacar.

Las causas de la baja predisposición emprendedora de los españoles están enraizadas en nuestro sistema formativo y cultural, un sistema que desalienta la iniciativa, en general, no sólo la empresarial. Un sistema que otorga siempre la responsabilidad de la propia vida a los demás, que anima a esperar a que otros resuelvan nuestros problemas. Un sistema que desalienta la colaboración con otros en proyectos que valgan la pena. Un sistema que nos convierte en espectadores, no en protagonistas, en indios más que en jefes de nosotros mismos, en funcionarios, que no en empresarios, en oportunistas más que en buscadores de oportunidades, en juguetes del destino.

La Unión Europea define el espíritu de empresa como una de las competencias clave, junto a competencias tan básicas como la competencia matemática y la digital. Esto debería mover a la reflexión y a un cambio profundo en todo nuestro sistema educativo y cultural. La Ley se limita a sugerir que hay que hacer algo en este ámbito, que es tanto como asegurarse de que no se hará nada.

O atacamos las verdaderas causas de nuestros problemas o seguiremos cargando con ellos. Todo lo demás es propaganda.

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Dos propuestas excepcionales para formarse como emprendedor:

1)      Master oficial en Creación y Gestión de Empresas Innovadoras de la Universitat de Valencia: un programa formativo ideal para asumir retos apasionantes.

2)      Formación de  vanguardia para emprendedores de E&S Business School.

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La dirección de empresas como una disciplina de diseño

mayo 8th, 2013 · No Comments · Estrategia, Futuro, Innovación, Talento

El rol principal del directivo podría ser el de encontrar soluciones a los problemas de la organización, y el de poner esas soluciones en marcha. La formación de los directivos se orienta en este sentido y su mandato al frente de la organización, o de alguna parte de la misma, se antoja todavía más rotundo: o forma usted parte de la solución o es parte del problema; sea usted eficaz (¡resuelva el problema!) y sea usted eficiente (¡hágalo ya!).

Esta orientación a la acción puede sin embargo tener sus contrapartidas. El directivo se comporta como un agente reactivo ante las realidades que se le presentan, en lugar de erigirse como un agente provocador del cambio, buscador de un futuro mejor.

La búsqueda meramente reactiva de soluciones podría por otra parte impedir el hallazgo de ‘mejores soluciones’, de caminos creadores de nuevas y más prometedoras realidades. Las ideas poderosas raramente son fruto de la casualidad (serendipia). Lo habitual es que el hallazgo de soluciones mejores provenga de una mayor dedicación y esfuerzo en su búsqueda.

Cuando una organización es capaz de activar una metodología dialéctica en busca de mejores soluciones, de poner en marcha una dinámica en la que confluyan todas las sensibilidades, experiencias y conocimientos atesorados por los distintos integrantes de la organización, emergen entonces procesos capaces de enriquecer de manera notable las soluciones, y en consecuencia, de aumentar las expectativas de éxito de la organización. Emergen en esos momentos procesos como la conversación constructiva entre distintas disciplinas, como la socialización a lo largo de la organización del conocimiento tácito, como la comprensión de lógicas de nivel superior a aquel en que se originaron los problemas, o como el espíritu de descubrimiento que aviva emociones y moviliza energías poderosas.

Pero estos mecanismos enriquecedores no emergerán si se cierran de manera precipitada los procesos de decisión. En esencia se trata de redefinir la ‘ciencia de la dirección’ como una ‘ciencia de diseño’ (managing as designing), siguiendo los pasos de otras ciencias aplicadas como la arquitectura, la ingeniería o la medicina.

La dirección de empresas como ciencia de diseño aboga por un perfil de directivo distinto al que estamos formando en la actualidad. Requiere por ejemplo un directivo que conviva bien con los procesos abiertos. Las decisiones no son actos cerrados, sino procesos en curso. Las estrategias, por ejemplo,  no afloran como respuestas automáticas a una concatenación de factores, la mayoría de ellos externos, sino como emergente sistémico de la convergencia de talentos y sensibilidades internos a la organización y a primera vista divergentes.

Es claro que activar estos procesos no tendrá sentido a la hora de tomar decisiones menores, pero no hacerlo para las importantes o para las grandes disyuntivas que se presentan puede socavar la competitividad de la organización, sacarla a una vía muerta que no conduce al futuro.

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100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales – El libro

diciembre 29th, 2012 · No Comments · Marketing y Ventas

DSC02315 - copia¿Cómo ser parte de la solución, cuando todo a nuestro alrededor parece desconcierto y zozobra? ¿De dónde sacar la inspiración y el ánimo “cuando todo a tu lado es cabeza perdida”?

Rudyard Kipling nos legó esa inspiración y ánimo en unos versos que nadie que los haya leído puede olvidarlos. Versos como “si sueñas y los sueños no te hacen su esclavo”, versos que son en realidad una guía hacia el verdadero éxito, hacia el encuentro entre los deseos individuales y los méritos colectivos, hacia ese espíritu de superación que tanto necesitamos y anhelamos en estos tiempos de pérdida de identidad y desesperanza (“si vuelves al comienzo de la obra perdida, aunque esta obra sea la de toda la vida”). Versos que alumbran el descubrimiento de nosotros mismos (“y pierdes y te lanzas de nuevo a la pelea, sin decir nada a nadie de lo que es y lo que era”).

Con esos versos en mente me lancé de nuevo a la pelea hace ahora un par de años, en busca de 100 ideas que nos ayudaran a mejorar nuestros resultados comerciales, en busca de una aportación (en la línea en que yo puedo aportar) a la solución de los problemas que nos embargan. Esa búsqueda desató un largo proceso, de indagación primero (de ideas, de conceptos, de ejemplos, de citas,…), y un decidido trabajo posterior de catalogación y exposición en diapositivas. Tuve oportunidad luego de contrastar esas ideas con los asistentes a varios seminarios en que las expuse (todas o en parte). Las opiniones de los participantes en esos seminarios me ayudaron (inspiraron) a mejorar los contenidos y a redactar los textos con los que en estos últimos meses he ilustrado las diapositivas y completado el libro.

El resultado del proceso de búsqueda, individual y colectivo, creativo y organizativo, evolutivo y constructivo, es el libro que Action Learning publica ahora. Es para mí una satisfacción exponer mis ideas a la crítica, y animaros a que continuemos el proceso de búsqueda a partir de mi propuesta.

“Si llenas el minuto inolvidable y cierto, de sesenta segundos que te lleven al cielo…”

El libro está disponible en la web www.100ideaspracticas.es, en la librería de Valencia Bibliocafé (calle Amadeo de Saboya 17), y en la librería Argot de Castellón (calle San Vicente 16). En este link tenéis un anticipo del libro con algunas de las 100 ideas.

Ojalá que el 2013 sea el año del autodescubrimiento de cada uno de nosotros, de nuestra verdadera identidad. Si esto ocurre, salir de la zozobra será un paseo.

(Nota.- Los párrafos entrecomillados pertenecen a un conocido poema del británico Rudyard Kipling.)

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